Die wahnsinnige 100 Millionen Euro Tech-Exit Geschichte von Dirk Freytag

Dirk Freytag gilt als echtes Urgestein der Szene und hat mittlerweile mehr als 20 Jahre Erfahrung im digitalen Marketing und digitalen Geschäftsmodellen. Er hat Betriebswirtschaft in Osnabrück studiert und arbeitete zwei Jahre lang bei der Firma Bull. Im Jahr 2000 hat er den Wechsel zur Firma ADTECH vollzogen und war dort bis 2011 als CEO tätig.

Unter seiner Führung ist das ADTECH Unternehmen extrem stark gewachsen. Unter anderem mit Fokus auf Lösungen, wie dem Adserver Produkt HELIOS IQ. Das Unternehmen wurde daraufhin in einem damals sehr bemerkenswerten Exit an das Unternehmen AOL Inc. verkauft. Dirk ist dann 2007 für dreieinhalb Jahre nach New York City gegangen und hat den großen globalen, amerikanischen Player AOL Inc. in der frühen Phase der digitalen Marketingaktivitäten und Ad-Technologien kennengelernt.

Video mit Dirk Freytag

Nach dreieinhalb Jahren, als er bei AOL als Senior Vice President verantwortlich war – unter anderem für die Advertising Produktebene weltweit – hat er sich aus New York City zurückgezogen. Dirk war in den nachfolgenden Jahren unter anderem Geschäftsführer bei der YOC und hat sich parallel mit Unternehmen wie Nugg.ad beschäftigt, die auch einen Exit in Richtung Deutsche Post hingelegt haben – später Richtung Zalando. Inzwischen ist er als Business Angel in Berlin unterwegs und nebenbei Gründer eines weiteren Start-Ups, Content Pass.

Podcast mit Dirk Freytag

Dirk stellte sich im OMKB Talk den Fragen unserer Moderatoren Mario Rose und Schahab Hosseiny. Dabei erfuhr die OMKB Community eine ganze Menge spannender Insights über seinen beruflichen Highway.

Mario Rose: Ich freue mich total, dass wir so einen Hochkaräter und erfahrenen digitalen Marketing-Experten für unsere Runde gewinnen konnten, und noch mehr, dass wir wieder jemanden hier aus Berlin bei uns haben, der tatsächlich auch die Zeit hat, so kurzfristig zu uns ins Studio zu kommen. Daher erst einmal für diese Kurzfristigkeit ganz, ganz herzlichen Dank in deine Richtung und herzlich Willkommen bei uns, in der OMKB Community, lieber Dirk Freytag. Hallo! Schön, dass du da bist. 

Dirk Freytag: Hallo und guten Tag. Ich freue mich, heute hier sein zu dürfen. 

Mario Rose: Wie war das für dich, als wir dich gestern Abend um halb neun kontaktiert haben? Hast du gesagt, Jawoll, da bin ich dabei? 

Dirk Freytag: Wir sind ja über einen Freund verbunden worden. Und wenn unser gemeinsame Freund sagt ‚Das ist was Gutes‘ – dann akzeptiere ich das und mach’ da mit.

Mario Rose: Sehr schön. Dirk, wir werden gleich ganz viel über deine berufliche Laufbahn sprechen. Du hast ein sehr bewegtes berufliches Leben schon hinter dir.

Mario Rose: Ich würde mich total freuen, wenn wir am Anfang deiner beruflichen Laufbahn einsteigen und du gegebenenfalls erst einmal erklärst, wie du seiner Zeit zur ADTECH gekommen bist und was deine Aufgaben bei ADTECH gewesen sind. 

Bull vs. ADTECH – eine Entscheidung, die alles veränderte

Dirk Freytag: Ich habe BWL studiert, wollte eigentlich Journalist werden. Das hat nicht geklappt und so bin ich in der Betriebswirtschaft geblieben. Bei der ADTECH habe ich als Pressesprecher angefangen. Zuvor war ich aber bei der “Bull” für das Thema “Interne Kommunikation in Zentraleuropa” zuständig und der HR Abteilung untergeordnet. Der HR-Chef meinte, dass ich auch Personalinterviews führen könnte, was ich zu dem Zeitpunkt eher sinnlos fand.

Ich bin dann dennoch von Köln nach Langen gefahren, um 9 Interviews für eine Marketingposition in einer der Tochterunternehmen von Bull zu führen. In der Mittagspause bin ich schnell zur Firma ADTECH gedüst. Hab das Interview mit den coolen Jungs durchgezogen und mich – noch während ich die letzten 4 Interviews für die alte Firma geführt habe – entschieden, bei der ADTECH anzufangen.

Daraufhin bin ich über Langen nach Neu-Isenburg gefahren, um den Arbeitsvertrag zu unterschreiben. Dann nach Hause, um meine Kündigung abzugeben. So habe ich dann bei der ADTECH angefangen – das war noch kurz vor Bubble Burst – das heißt, wir waren Bestandteil einer großen Internet Holding, die CMGi. Zu dem Zeitpunkt gehörten denen AltaVista und viele, viele andere Gesellschaften.

Unsere Muttergesellschaft hieß Adforce. Die Firma kennt heute auch keiner mehr. Die war gerade an die Börse gegangen und wurde mit 700 Millionen bewertet. Der CFO war einst da und erzählte uns bei einem Glas Sekt, dass wir eigentlich alle mindestens Millionäre wären – das fanden wir super. Vier Wochen später waren wir dann nicht mehr Millionäre.

Schahab Hosseiny: Für den Moment. 

„Meine erste Tätigkeit war es 10 Leute zu entlassen.“

Dirk Freytag: Für den Moment, genau. Interessanterweise ist die Adforce dann sogar noch nach nur 2 Wochen für 1,3 Milliarden von der Börse verkauft worden, warum auch immer man einen Börsengang gemacht hat. Wir hatten genug Geld, um zu überleben. Die Burn Rate betrug trotzdem nur 500.000 Euro. In dem Zusammenhang haben wir uns dann irgendwann als Geschäftsführung zusammengesetzt.

Die beiden Gründer mussten eingestehen, dass ihr Modell nicht funktionieren wird. Sie haben zu sehr auf Marketing gesetzt. Bei insgesamt 50 Leuten hatten wir 20 Marketing Mitarbeiter und 10 Techniker. Da wir ja eine Technologie hatten, machte das irgendwie keinen Sinn.

Wir wurden zum Glück von einem Aufsichtsrat begleitet, der „Old Economy“ verstanden hat. Dieser hat uns mit ganz einfachen Bierdeckeln erklärt, dass das, was wir machten, nicht lange Bestand haben würde. Also haben wir die Bremse getreten, die Burn Rate innerhalb von zweieinhalb Monaten halbiert und dann nochmal halbiert, sodass wir irgendwann in das Thema des Überlebenskampfes kamen.

Mario Rose: Von welcher zeitlichen Phase sprichst du jetzt? Wo ihr strategisch einen Shift vorgenommen hattet?

Dirk Freytag: Das war alles 2003, 2004.

Mario Rose: Okay. Also auch schon als du als Geschäftsführer tätig warst?

Dirk Freytag: Ja. Genau. Meine erste Tätigkeit war 10 Leute zu entlassen.

Mario Rose: Und von da ging’s dann steil aufwärts?

„Und auf einmal konnten wir Realtime.“

Dirk Freytag: Von da an ging’s erst mal steil abwärts. Nein, da ging’s dann aufwärts. Das war schon sehr, sehr spannend zu sehen, dass die beiden Gründer mich so ein bisschen auf die anderthalb Position hochgeholt haben. Was dazu führte, dass alle, die vorher mit mir gleichgestellt waren, nicht mehr mit mir redeten, weil ich jetzt zu “denen da oben” gehörte. Da haben wir doch schon ein halbes Jahr gebraucht, um uns wieder irgendwie zusammen zu raufen.

Wir mussten uns unsere einstige Idee wieder ins Gedächtnis rufen und uns erinnern, dass diese eigentlich richtig war. Die ADTECH war ein Adserving Dienstleister – wir haben Werbung ins Internet geschickt. Manchmal sogar mehr als 50 Prozent der Zeit.

Wir hatten meistens 50 Prozent Offline Zeiten. Kann man sich heute auch nicht mehr vorstellen, aber das war zu dem Zeitpunkt eher normal und wir haben tatsächlich irgendwann gefeiert, dass wir 10 Millionen Werbung am Tag durchs Internet geschickt haben. Als ich aufgehört habe, waren wir bei 150 Milliarden Werbung.

Mario Rose: Okay, das ist natürlich eine Geschichte und eine Dimension, die unfassbar groß ist. Ihr habt auch dann mit der ADTECH als Adserving Plattform sehr stark in Wachstum investiert und internationalisiert.

Dirk Freytag: ADTECH war immer schon international, also europäisch. Das haben wir von vornherein gemacht, weil wir davon auch überzeugt sind. Da auch ich heute bei allen Investitionen immer nur in Unternehmen investiere, die das Thema Internationalisierung sehr schnell auf ihrer Agenda haben.

Meistens hilft es nicht, ein neues Büro ausschließlich in Düsseldorf zu eröffnen. Es ist wichtig in verschiedenen Ländern aktiv zu sein und so verschiedene Strömungen zu sehen und dadurch innovativer zu sein. Wir haben in der frühen Phase des Internets für Europa gesehen, dass zum Beispiel die ganzen nordischen Länder viel weiter waren als wir.

Dirk Freytag: Die Themen, die dort diskutiert wurden und wir ein halbes Jahr später als Technik hatten, haben uns geholfen. Trotzdem sind die gleichen Themen dann irgendwann Richtung Süden gewandert und zwei Jahre später war es dann auch in Italien. Das haben wir alles miterlebt und es hat viel Spaß gemacht. Irgendwann haben wir die ADTECH vom amerikanischen System losgekoppelt. Wir konnten auch alle Aktien zurückkaufen, was für alle, die dabei waren, ganz spannend war. Dann haben wir ein komplett neues System entwickelt.

Das war sehr innovativ und hat viel Spaß gemacht. Es hat uns auch immer wieder vor interessante Herausforderungen gestellt. Der Adserver hatte zu dem Zeitpunkt ein Reporting, das immer morgens um 9 kam. Erst wurden alle Daten zusammengewürfelt und dann kam entsprechend das Reporting. Was wir auf einmal konnten war Realtime. Das heißt also wir haben Reportings 10 Sekunden nach der Impression geliefert.

Das war schon total hip und innovativ. Das hat uns in England extrem geholfen – zu dem Zeitpunkt als es Sky als Nachrichtensender auf einem amerikanischen System gab und 9 Stunden brauchte um Werbung runterzuladen. Das war eine gute Pop-Up Werbung. Zur Zeit des Anschlags konnte man außer Werbung zwischen den brennenden Türmen nichts sehen. Und plötzlich war der Verkauf unseres Systems dann sehr einfach und ging sehr schnell.

Der AOL Deal

Schahab Hosseiny: Das glaub ich. Dirk, wie war Euer Erlösmodell zu dem Zeitpunkt? TKP-based?

Dirk Freytag: Ja, reines TKP-Modell.

Schahab Hosseiny: Okay. Ihr habt für die 150 Milliarden entsprechend die Hand aufgehalten?

Dirk Freytag: Genau, der Preis hat sich immer halbiert, sodass du das Volumen mehr als verdoppeln musstest, damit du irgendwie den Umsatz nach vorne bringen konntest.

Schahab Hosseiny: Okay.

Mario Rose: Wo lag das TKP-Niveau seinerzeit?

Dirk Freytag: Ich glaube, ich habe bei 15 Cent angefangen.

Mario Rose: Und wie sah die Marktumgebung im Bereich Adserving und Ad-Technologien aus? Was waren für Player am Markt, mit denen ihr euch insbesondere duelliert habt?

Dirk Freytag: Wir haben sehr, sehr schnell – und eigentlich vom ersten Tag an – gegen Doubletrade gekämpft, die ja dann irgendwann zu Google geschlagen wurden. Dann gab’s von Microsoft das System aQuantive. Ein paar lokale Player, aber am Ende haben wir uns ja von Tag eins an mit den Amerikanern gebattlet. Das war auch schön und sehr spannend.

Mario Rose: Du sprichst es gerade an, DoubleClick ist dann ins Google Ökosystem aufgenommen worden, war ja auch lange eine eigenständige Marke im Google Ökosystem – ehe das dann alles unter der Google Dachmarke entsprechend gemanagt wurde. Viele der großen Technologieanbieter aus den USA – AOL, aber auch Yahoo – haben sich sehr intensiv im Bereich M&A nach entsprechenden Targets umgeschaut. Ist das auch der Grund gewesen, warum ADTECH und AOL seinerzeit in Gespräche eingestiegen sind?

Dirk Freytag: Ja. Auf jeden Fall. Es gab einen Run auf Adserver. Manche wussten warum, manche haben es gemacht, weil die anderen das taten. Ich sag jetzt nicht, zu welchem Teil die AOL gehörte… 

Mario Rose: Das wäre meine nächste Frage gewesen. Aber ich glaube, ich kann mir die Antwort denken.

Dirk Freytag: Aber ich durfte weitermachen. Vielleicht gibt das Hinweise. Und AOL und andere haben für DoubleClick mitgeboten – wir wissen auch, dass AOL bei 2,5 Milliarden ausgestiegen ist. Nach dem DoubleClick-Deal haben sie sich ganz schnell andere Systeme gesucht, weil irgendwie klar war, man braucht so ein Ding.

Wir hatten das Glück, dass wir zu dem Zeitpunkt schon das führende Ad-System für AOL Europa waren und diese schon auf uns migriert hatten. Auch ein sehr spannender Prozess, weil alle drei Länder voten konnten, zu welchem System sie wollten. Wir hatten drei Votes für drei verschiedene Ad-Systeme und Europa musste sich irgendwann einigen, zu welchem System sie gehen.

Der Herr, der sich unser Adserving Rechenzentrum anguckte, weigerte sich dann wieder reinzugehen, weil wir zu dem Zeitpunkt noch nicht wirklich firesafe waren. Das haben wir alles in einem halben Jahr aufgebaut. Danach durften wir uns auch tatsächlich beweisen. Wir sind dann mit viel Glück in die AOL Europa reingekommen. Der Deal ging. Innerhalb von vier Wochen war alles durch. 

„Wir waren uns bis zur Nacht vorher nicht sicher, ob der Deal wirklich auch von unserer Seite unterschrieben wird.„

Mario Rose: Das ist ja außergewöhnlich schnell.

Dirk Freytag: Das war außergewöhnlich schnell. Wir mussten Exklusivität unterschreiben. Wir haben den Kaufpreis auch gleich am ersten Tag festgelegt. Wir haben nur einmal während des Kaufprozesses die Währung gewechselt, die uns nochmal 20 Prozent Uplift brachte. 

Schahab Hosseiny: Zu euren Gunsten. 

Dirk Freytag: Zu unseren Gunsten, klar. Weil wir merkten, dass da..

Schahab Hosseiny: ..Begehrlichkeit war. 

Dirk Freytag: Ja, das war irgendwie zu einfach. Wir hatten aber eine Konstellation, mit zwei Gründern, die sich nicht mehr verstanden. Beide hatten jedoch gleich große Anteile und wir waren uns bis zur Nacht vorher nicht sicher, ob der Deal wirklich auch von unserer Seite unterschrieben wird.

Schahab Hosseiny: Oh, okay.

Dirk Freytag: Obwohl der Betrag, der für uns – ein Unternehmen, das 4,6 Millionen Umsatz, aber noch nie einen Euro Gewinn gemacht hat – ja relativ hoch war. Da einen 100 Millionen Deal hinzulegen.. das war schon außergewöhnlich. Wir hatten zwei ganz coole Geschichten, die ich erst später erfahren habe.

Dadurch, dass wir über die 100 Millionen Dollar kamen, musste es zu dem Zeitpunkt erst ein sogenanntes „Time Warner Board Approval“ geben – weil die AOL noch zu Time Warner Inc. gehörte – und der lag genau bei 100 Mille. Wäre das Ding so durchgelaufen, hätten wir also 99,9 gemacht. Und es wäre alles unproblematisch.

Wenn es ein „Time Warner Board Approval“ geben muss, gibt es entweder eine klassische Sitzung – dann ist es auf der Agenda – und wenn 50 Prozent plus zustimmen, ist der Deal durch. Bei einer außerordentlichen Sitzung brauchst du 100 Prozent Zustimmung.

Versuch einmal 14 Boardmember von Time Warner zur Unterschrift zu bewegen. Der eine war in Kalifornien, der andere war hier in Berlin, der dritte war – das haben wir nachträglich herausgekriegt – für zwei Tage im Gefängnis, weil er mit einer Prostituierten erwischt wurde. Sodass sich das Ganze irgendwie sehr interessant hinzog.

Schahab Hosseiny: Exotisch! 

Dirk Freytag: Und wir immer nicht wussten, was das war, und immer im letzten Moment eigentlich dachten, dass wir doch nur dann zweite Wahl waren, und die 24/7 Remedia – ein anderes Adsystem, was dann auch gleichzeitig, verkauft worden ist – eigentlich die Präferenz der AOL war. Wir würden dann leer dastehen. Die AOL – das wissen wir aus den Gesprächen – war immer auf den Tag fixiert, dass das in der Exklusivität rauskam, damit sie wiederum sicher waren, dass Microsoft bei uns mitbot. Deren Deal war dann weg. 

Schahab Hosseiny: Dem war aber nicht so.

Dirk Freytag: Wir hatten nie Kontakt zu Microsoft.

Schahab Hosseiny: Gut gepokert. 

Dirk Freytag: Wir haben gut gepokert. Wir haben jetzt den Deal, weil sich der eine Gründer in der Nacht vorher schon eine Yacht für 2,5 Mille gekauft hat. Damit wussten wir auf einmal, dass wir das Ding unterschreiben werden und das hat uns viel geholfen.

Schahab Hosseiny: Wow, wow!

Mario Rose: Das glaube ich gerne! Du hast gerade von Herausforderungen gesprochen – 14 Boardmember indirekt oder auch direkt überzeugen zu dürfen, dass so ein Deal durchgeht. Wie kann man sich das vorstellen? Wird man dann richtig initiativ? Steigt in den Flieger? Geht in persönliche Gespräche? Oder hast Du gar keinen Einfluss gehabt? 

Dirk Freytag: Wir hatten gar keinen Einfluss, weil es dann die AOLer waren, die das vorantrieben und quasi nur das Backing brauchten. Die haben die Taschen aufgemacht und die Tasche ging halt nur bis 99 Mille auf.

Schahab Hosseiny: War das ein Umlaufverfahren? 

Dirk Freytag: Ja.

Schahab Hosseiny: Du hast gesagt, der eine saß im Knast. Anders geht’s ja gar nicht. 

Dirk Freytag: Ja.

Schahab Hosseiny: Okay, okay. Spannend.  

Dirk Freytag: Ja. Haben wir auch erst ein halbes Jahr später rausgekriegt.

Schahab Hosseiny: Okay, das wurde nicht sofort gedropped.

Dirk Freytag: Nee.

Schahab Hosseiny: Verstehe. Okay. Wie ging’s dann noch weiter? 

Dirk Freytag: Wie ging’s dann weiter? Wir waren in Frankfurt und ich bin immer wieder in die USA geflogen. Ich hab relativ schnell gemerkt, dass das sinnlos war. Entweder bist du in den USA oder du bist tot, weil du die Gespräche immer wieder am gleichen Punkt angefangen hast. Oder, weil sich in den sechs Wochen dazwischen irgendwo etwas entwickelt hat, das du nicht mitgekriegt hast.

Dann innerhalb 2 Tage verstehen musstest, was das alles bedeutete und nach 3 Tagen schon wieder geflogen bist. Also haben wir uns organisiert und uns alle drei gefragt, “Wie machen wir es?” Wir wollten eine globale Marke erschaffen, wir wollten ein globales Produkt erschaffen. Das war unser Ziel. Wir haben uns sehr gut verstanden.

Wir, zu dritt, die übrig geblieben sind. Ein Vierteljahr später bin ich mit meiner Familie nach New York gezogen. Und das war für die Familie eine sehr interessante Herausforderung, aber eine sehr gute Entscheidung. Das war auch für die ADTECH eine sehr gute Entscheidung. Wir haben innerhalb von zweieinhalb Jahren den gleichen Umsatz in den USA gemacht, wie wir vorher in Europa innerhalb 12 Jahre machten.

Ein Grund der AOL, uns zu kaufen, war DoubleClick rauszuschmeißen und auf unser System zu migrieren. Das hat anderthalb Jahre gedauert. Es war gut, dass ich dort war und viele Händchen gehalten habe. Denn die AOL war zu dem Zeitpunkt der größte Kunde der DoubleClick. Und so ein Ding von einem Adsystem aufs andere zu migrieren ist schon eine Mammut-Aufgabe.

Schahab Hosseiny: Wo war die Technologiebase der ADTECH? Weiterhin in Deutschland? 

Dirk Freytag: Ja. 

Schahab Hosseiny: Okay. Das heißt in New York waren reine vertriebliche Maßnahmen?  

Dirk Freytag: Wir hatten in Europa zwei Rechenzentren und dann auch in den USA zwei. Eines an der Westküste, eines an der Ostküste. In der Mitte gab es kein Internet. Die Technik oder die Entwicklung als solche jedoch ist weiterhin in Europa geblieben. 

Das Leben in den USA – eine Umstellung für die ganze Familie

Mario Rose: Was war für dich kulturell der größte Unterschied? ADTECH quasi Richtung New York City nicht zu verlassen, aber es von dort aus weiter zu begleiten? Mit der ganzen Familie dorthin zu ziehen? Mit welchen Herausforderungen hattest du zu kämpfen? 

Dirk Freytag: Ich glaube, es gibt in jedem Land Regeln und Verhaltensweisen, die man nur dann versteht, wenn man auch dort ist. Und wir haben in beiden Ländern Regeln, die wir doof finden und Regeln, die wir toll finden. Von daher haben wir das sehr genossen, aber uns doch manchmal überlegt, was der Sinn dahinter war.

Meine Frau ist immer mit beiden Kindern in die öffentliche Badeanstalt Scarsdale Pool gegangen. Wir haben in Scarsdale gewohnt. Die Kinder durften nur nacheinander in den Pool. Beide Kinder waren noch „toddler-mäßig“ unterwegs. Das haben beide Kinder nicht verstanden. Das hat auch meine Frau nicht verstanden. Sonst haben wir uns da sehr wohl gefühlt. Was ich auf der Geschäftsebene verstehen musste, war die Geschwindigkeit in New York. Ein Meeting wird ganz schnell abgesagt.

Oder auch ganz schnell angesetzt. Hier ist ja dann schon Lebenskrise, wenn ein Meeting abgesetzt wird. Das ist da ganz normal. Ich hab damals auch schon gemerkt, dass ein Meeting tatsächlich eine Stunde dauert. Punkt. Weil es so geplant war. Egal wie viele Leute da drin sitzen. Es dauert eine Stunde. Und alle sind fertig. Also es dauert dann 40 Minuten bis man sich auf irgendwas einigt und dann ist das Thema durch. Aber sie schaffen das. Und das haben wir jetzt auch gelernt mit unseren ganzen Videokonferenzen. Aber dort war das schon vor vielen Jahren der Fall. 

Mario Rose: Was waren Deine wichtigsten Stakeholder vor Ort im AOL Konzern? In der Kommunikation. Wie kann ich mir das vorstellen, wie das strukturell für Dich im Tagesgeschäft abgelaufen ist?

Dirk Freytag: Zuerst habe ich an Linda Carissio – zu dem Zeitpunkt die Präsidentin der Advertising.com – berichtet. Danach von der Plattform A, eines der sinnlosesten Konstrukte, die wir jemals kreierten. Das hat viel Spaß gemacht. Die haben uns machen lassen, was wir wollten. Und damit beantwortet sich die Frage, wer wusste warum er was kauft und warum er nichts kauft.

Ich habe nach dem Wechsel an den CEO Tim Armstrong berichtet. Sowohl an den Chief Advertising Revenue Verantwortlichen, das ist der Jeff Levick – der auch aus dem Google Empire kam und der zwischendurch auch Chief Revenue von Spotify geworden ist – und parallel (weil Tim das so wollte) an den CTO der AOL berichtet.

Das war Alex Gunames, der vorher bei Bill Gates Tech-Whisperer war und jetzt ein ganz tolles Cyber Start Up in Seattle macht. Und mit den beiden musste ich dann irgendwie immer nivellieren. Wir hatten noch einen Tim Armstrong dazwischen rumspringen, der ganz viele tolle Ideen hatte und die AOL signifikant verändern wollte. Das hat er auch getan, aber in einer sehr kreativen Weise.  

Schahab Hosseiny: Wie war damals, Dirk, die ADTECH Landschaft bei der AOL? Ihr seid der Adserver gewesen, der das Thema auch intern getrieben hat. Welche Player waren noch zusätzlich nah an Eurem Geschäftsmodell dran?  

Dirk Freytag: Die AOL hat, wie viele große Unternehmen, viele Sachen gekauft. Da waren auch viele Adserver dabei. Zu dem Zeitpunkt, an dem ich in die Verantwortung kam, hatten wir eigentlich sechs Adserver innerhalb der AOL. Einen für Video, einen für Mobile, einen für Display und noch einen für Display.

Schahab Hosseiny: Aber es wurde trotzdem auf DoubleClick gesetzt?  

Dirk Freytag: Für das Großgeschäft, genau. Für die Homepage und alle anderen. Die hatten jedoch viel gekauft und die Advert.com hatte ein eigenes System usw.. Unser Ziel war es dann irgendwann, dies zusammenzufahren.

Schahab Hosseiny: Ein dominierendes System?  

Dirk Freytag: Das passt mit einer internen Maßnahme, die Tim Armstrong gemacht hatte. Als er übernahm, stellte er fest, dass wir ein typisches Corporate Unternehmen waren, das viel Geld von oben gekriegt hatte und nicht wusste, warum es eigentlich weitermachte. Er hatte in seinen ersten 20 Tagen 50 Unternehmen gefunden, die keiner mehr kannte. Und keiner wusste, warum die gekauft worden sind. Wir gehörten noch zu den lebenden Unternehmen. Das war ganz nett. Aber dieses Meeting im Time Warner Center.. das war schon gigantisch. Und irgendwann ging’s los.

Schahab Hosseiny: Unglaublich. 

„Wer freiwillig geht, kriegt die doppelte Abfindung.„

Dirk Freytag: Das war ein total lustiges Meeting. In dem Meeting hat er dann gesagt “Du, pass auf, wir haben eigene Produkte und die benutzen wir jetzt. Wir benutzen ab jetzt alle AOL-Mail”. Daraufhin wollten alle kündigen. Es hat sich dann auch irgendwie ergeben, dass wir weiterhin nicht AOL-Mail nutzten.

Manche waren noch auf Lotus Notes. Aber wir hatten eben dann die Idee den Adservers zusammenzuführen und Tim hat in dem Zusammenhang gesagt, wir sind heute siebeneinhalb tausend Leute und wir machen ein Voluntary Separation Program. Das heißt, wir wollen in drei Monaten 5.000 Leute sein und jeder, der gehen will, darf gehen. Punkt.

Schahab Hosseiny: Voluntary Separation Program hast du das genannt? Okay. 

Dirk Freytag: Genau so. Und er sagte auch “Ich hab die Liste von denen, die ich rausschmeiße schon fertig. Die zeig ich aber keinem. Und wer freiwillig geht, kriegt die doppelte Abfindung.” Was dann dazu führte, dass ganz viele Headhunter in der AOL anriefen und ganz viele tolle Leute gingen.

Als Manager kriegtest du jede Nacht die Liste von den Leuten in deiner Abteilung, die gestern gekündigt hatten. Und musstest dann damit umgehen. Wir hatten tatsächlich 3.000 Leute, die gehen wollten von den siebeneinhalb tausend.

Was der AOL etwas mehr Bauchschmerzen bereitete als geplant. Also, dass wir dann viele für eine gewisse Zeit zurückgekauft haben.. denn sonst wäre alles aus gewesen. Aber von den Adsystemen, die ich in meiner Verantwortung hatte, war in dem einen System kein einziger Entwickler übrig geblieben. In dem anderen noch zwei. Und dann ergab sich das einfach, dass wir versucht haben diese Systeme alle zusammenzufahren. 

Mario Rose: Wann war das genau? Dieser doch sehr drastische Schritt der Personalreduzierung.

Dirk Freytag: Das war 2009.

Back to Basics, Bye Bye New York – Dirks Rückkehr nach Berlin

Mario Rose: Okay. War das dann für Dich auch mit einer der Hauptgründe, dich unter anderem dann wieder beruflich neu zu orientieren? Weg von New York. Oder hatte das ganz andere Gründe? 

Dirk Freytag: Das war eigentlich extrem spannend. Jedenfalls für ein Jahr. Ich hatte keine Verantwortung mehr für 110 Leute, sondern für 700 Leute innerhalb einer Woche. Das war erst einmal eine spannende Herausforderung. Am Ende habe ich auch festgestellt, dass das nicht mein Leben ist. Nach einem Jahr ging Jeff dann zu Spotify.

Ich kriegte jemanden, der mit mir nicht ganz kompatibel war. Und dann haben wir gesagt – und dann kam wieder das Familienthema dazu – wenn wir dreieinhalb Jahre schon in New York sind, bleiben wir entweder dort oder wir gehen zurück. Und wir wollten zurückgehen, weil doch viele Sachen für kleine Kinder so overprotected sind, dass uns die Kindheit unserer Kinder wichtiger war. Wir sind 2011 zurückgegangen.

Mario Rose: Wie alt waren deine Kinder?

Dirk Freytag: Mein Sohn war 5. Meine Tochter war schon in der dritten Klasse. Sie war in der Deutschen Schule New York und da haben wir diesen Wechsel auch immer wieder gesehen. Ich war jetzt für Time Warner der erste Expert überhaupt, der nach Amerika gegangen war, was mir extrem geholfen hat, weil wir viele Dinge so gekriegt haben, die Deutsche, die rüberkommen, nicht kriegen. Eine Kreditkarte mit Limit, das ist nicht so einfach.

Viele, viele deutsche Unternehmen haben ihre Experts dort. Diese wechseln alle zwei, drei Jahre, so dass eigentlich das Drittel der Klasse wechselt. Dadurch hast du gar keine festen Beziehungen. Auch als Kinder nicht. Und da hatten wir uns dann überlegt, dass es jetzt Sinn macht irgendwann nach Hause zu gehen. 

Mario Rose: Was ist nach deinem Ausscheiden oder Rückzug aus New York aus ADTECH geworden?

Dirk Freytag: ADTECH hat sehr lang überlebt. Jetzt nicht mehr. Ist aufgegangen in der AOL One, also in dieser neuen Adserver-Struktur. AOL ist ja dann auch noch zu Verizon gegangen. Verizon kaufte die Yahoo dazu. Die haben eigentlich schon wieder sieben Adserver dazu gekauft und jetzt erst das Ding so gejungelt, dass es auch in der neuen Ökonomie Sinn macht.

Es existieren aber noch weiterhin viele Bestandteile von denen, die wir bauten und das ist auch alles gut. Das, was mein Nachfolger nicht gemacht hat ist, nach New York zu gehen. Und das hat dem Unternehmen nicht gut getan.  

Schahab Hosseiny: Verstehe. Und ADTECH – es ist komplett aufgegangen, sagst du?  

Dirk Freytag: Ja.  

Schahab Hosseiny:  Okay. Das heißt, da gibt es jetzt keinen. Die Brand ist komplett aufgegangen in der AOL. 

Dirk Freytag: Ja.

Mario Rose: Was ist danach passiert? 

Dirk Freytag: Rückkehr Berlin. Ich hatte eigentlich vor, ein Jahr lang gar nichts zu machen. Das hat auch nicht geklappt. Bei mir klappt vieles nicht. Bin dann gefragt worden, ob ich den CEO der YOC machen will. Fand ich spannend, weil es mobile war und weil es ein börsennotiertes Unternehmen war. Das hat nicht funktioniert. Zum einen bei mir, denn ich bin einer, der eher auf Wachstum aus ist, als auf Re-Strukturierung. Re-Strukturierung, ja – aber das war mir ein bisschen zu viel.

Das war nicht hundert Prozent mein Skillset. Und zum anderen ist börsennotiertes Unternehmen für ein Unternehmen, das 20 Millionen Umsatz macht.. echt hart. Also, welche Regeln du da alle beachten musst oder glaubst beachten zu müssen, das macht keinen Spaß. Und bei den wenigen Aktien, die gehandelt werden, brauchst du teilweise auch gar keine Nachrichten, sondern einer drückt auf irgendeinen Knopf und dann geht das Ding 20 Prozent hoch oder 10 Prozent runter. Und du weißt nicht, was du dafür getan hast. 

Schahab Hossein: Hochvolatil. 

Dirk Freytag: Ja, genau.

Schahab Hosseiny: Ist die YOC immer noch aktiennotiert oder ist die mittlerweile gelistet?

Dirk Freytag: YOC ist immer noch aktiennotiert. Ne, alles gut. Sind jetzt auch profitabel. Das hat mein Nachfolger jetzt mittlerweile gut hingekriegt. Ich hatte in der letzten Phase der YOC auch gesundheitliche Probleme, die mich gezwungen haben für mich die Reißleine zu ziehen.

Schahab Hosseiny: Klar. Prioritäten ganz klar gesetzt. Du hast gerade gesagt, du bist vom Typus her jemand, der gerne auf Geschwindigkeit geht. YOC war zu dem Zeitpunkt ja wirklich in so einem Hyper Growth Markt. Das gesamte Thema Mobile Traffic dürfte zu dem Zeitpunkt recht schnell vorwärts gegangen sein oder krieg ich das vom Timing her – liegt ja schon einige Jahre zurück – nicht mehr richtig hin? 

Dirk Freytag: Also es war auf jeden Fall das vierte Jahr vom Jahr des Mobiles. Es war an dem Tipping Point, dass es von ‚It’s cool‘, zu ‚Lass uns mal skalieren‘, ging. 

Schahab Hosseiny: Verstehe.

Dirk Freytag: Und das hatte die Organisation noch nicht verstanden. Man konnte geile Einzelkampagnen fahren, aber dann mal eine 100.000 Euro Kampagne, das war langweilig für die Leute, die dort waren. Weil das nichts Kreatives war. Es war für ein Unternehmen auch gar nicht so schlecht, dass man auch mal größer wird. Also wir waren gerade an diesem Punkt, dass die Leute noch nicht gewechselt sind und es cooler fanden, Dinge auch auf dem Windows Phone gängig zu machen.

Tweets by Dirkfreytag

Schahab Hosseiny: Okay. Nach YOC hast Du dir eine kleine Auszeit gegönnt? 

Dirk Freytag: Genau. Ich hatte eine Gürtelrose, die ich nicht erkannt hatte, die meinen ganzen Trigeminusnerv versenkt hat. Ich habe ein Jahr gebraucht, um wieder zurück zu kommen.

Schahab Hosseiny: Okay. Was heißt zurückkommen? Wo bist Du dann zurückgekommen? 

Dirk Freytag: Was ich auch in der Zeit nicht aufgegeben hab, ist Investment in Firmen, weil ich einfach glaube, dass es viele, viele tolle Ideen in dieser Stadt gibt.  

Schahab Hosseiny: Und du die finanziellen Mittel auch gehabt hast durch den ADTECH Exit.

Dirk Freytag: Ein paar finanzielle Mittel, genau. Wobei ich das klassisch gemacht habe: Ein Drittel in Immobilien, ein Drittel in bestehende Aktien und ein Drittel in Start Ups. 

Schahab Hosseiny: Keine Yacht bei dir?  

Dirk Freytag: Nein, ich hab keine Yacht. Es war ein kleines Boot. Ein kleines Boot auf dem wir jedes Wochenende nach Long Island rübergefahren sind. 

Schahab Hosseiny: Ah, das Boot hast du noch kennengelernt?  

Dirk Freytag: Ne, ne, das war mein eigenes.  

Schahab Hosseiny: Ach, das war dein eigenes.

Dirk Freytags Business Angel Investments

Dirk Freytag: Ich hatte nur 9,5 Meter und er hatte 36. Da hatten wir auch einmal ganz viele Delfine um uns herum. Nein, also ich hab sehr, sehr viel in Start Ups hier in Berlin, aber auch international investiert. Das heißt ich bin sehr, sehr lange schon bei der Hitfox Group dabei, die ja jetzt IONIQ heißt. Ich glaube jetzt auch schon sieben Jahre.

Ich bin in der Finleap mit dabei, am Fintech Inkubator. Bei der Heart Beat Labs, wo es im Moment ganz spannend ist, im Bereich Health. Bin bei einer Remerge mit drinnen. Bin bei der Seotab mit drinnen, das IG Management System jetzt. Ich bin aber auch bei der Mediamath in den USA und war schon frühzeitig bei der Palantier – die jetzt ja börsennotiert sind – mit dabei. Und noch ein paar andere. Ein paar habe ich auch versenkt – wie sich das gehört – und abgeschrieben. Bin aber insgesamt sehr, sehr zufrieden..

Schahab Hosseiny: ..mit deinem Portfolio. 

Mario Rose: Magst Du ein paar Beispiele nennen, die nicht funktioniert haben?

Dirk Freytag: Wir hatten die Idee oder einer von uns hatte die Idee des Bonusmagnet. Bonusmagnet war die Idee das ganze Loyalty-Thema aufs Handy zu holen. Was jetzt Standard ist. Aber wir waren zu früh. Wir waren einfach zu früh. Wir haben uns dann auch auseinandergelebt.

Für einen war es wichtiger, dass das Bonusmagnet auch auf Windows Phones funktioniert und für mich war wichtiger, dass es bei mehr Kunden funktioniert. Das hat dann nicht funktioniert und dann muss man auch irgendwann mal die Reißleine ziehen, wenn das Persönliche dann nicht mehr funktioniert. 

Schahab Hosseiny: Dein Fokus ist aber ja hier sehr, sehr breit diversifiziert, das heißt, du hast dich von dem reinen Fokus ADTECH schon ein Stück weit entfernt. Gut, Mediamath hast du jetzt als Beispiel genannt, als DSP, ist natürlich recht nah dran an dem gesamten Ökosystem. Palantier hast du gerade genannt, das ist natürlich dann wieder ein völlig anderes Geschäftsmodell. Eher Big Data. Hast du da für dich einen klaren Scope oder sagst du, mein Acid ist eigentlich mein Netzwerk, und da spielt meine persönliche Expertise aus dem ADTECH Segment nicht mehr so die hohe Rolle?

Dirk Freytag: Also ich bin, wie es, glaube ich, in vielen Sees-Investoren – wie ich mich definiere – es geht eigentlich alles über Netzwerk und funktioniert über Netzwerk. In verschiedensten Situationen haben wir verschiedene Gruppen in Berlin, die sich absprechen und einer sagt “Hey, ich hab was geiles gefunden und es wäre super, wenn du mit reingehst.” Dann macht man das und dann macht der, der quasi den Lead gab auch den Deal mit den Investoren. Es müssen nicht 30 Leute mit den Jungs reden und sie nerven, es redet weiterhin nur einer und wir nutzen diesen auch als Funnel. 

Schahab Hosseiny: Verstehe. Eher Stream blind? 

Dirk Freytag: Ja, so ein bisschen. Aber es macht auch viel Spaß, weil du dadurch einfach auch in Gruppen in Berlin unterwegs bist, und auch dem Gesamtsystem einfach helfen kannst. Bei Sachen, die ich außerhalb von ADTECH gemacht habe, bin ich voll auf die Nase gefallen, weil mein Skills doch nicht funktionierten.

Es gibt schon viele ADTECH Unternehmen, die sich bei mir melden, noch weiterhin, weil ich einer der wenigen bin, die in den USA unterwegs waren und das auch halbwegs vernünftig hinkriegte. Dadurch, dass ich mittlerweile einige Sachen auch geexitet habe, ist das entsprechend auch eine vernünftige Reputation.  

Schahab Hosseiny: Wieviel Geld ist aktuell noch im Adtech-Markt drin? Oder ist da gewissermaßen eine Sättigung?  

Dirk Freytag: Der Adtech-Markt glaubt ja, dass jetzt wir möglicherweise in einer Sättigung sind und definiert sich jetzt als MarTech oder als ‚Wie-auch-immer‘-Tech. Ich denke, dass weiterhin noch viel Geld drin ist, dass noch sehr viel Geld verdient werden kann. Dass sich aber die Herausforderungen im Moment sehr stark verändern. Wir haben die Gesetzgebung mit Privacy First, wir haben jetzt endlich, glaube ich, alle verstanden, dass es in einem Jahr keine Cookies mehr gibt.

Und viele Adtech-Unternehmen basieren auf Cookies und der ID-Erkennung. Was viele jetzt, auch endlich verstehen, ist, dass es wirklich “diese großen” gibt, an denen man nicht vorbeikommt. Und die es immer wieder schaffen, dass die Abhängigkeit für sie immer größer wird oder an ihnen immer größer wird. Ich glaube, da haben wir uns schon lange aufgerieben und wir werden uns noch aufreiben. So sehr, dass viele Unternehmen noch runterfallen werden, weil die drei einfach noch größer werden, als sie es heute sind.

Mario Rose: Da sprichst du insbesondere wahrscheinlich auch auf Google an und den Rückzug eben tatsächlich auch – zumindest offiziell – keine Nachfolgetechnologie eben zu liefern für das Cookie-Thema. Wie bewertest du den Schachzug von Google? Was steckt da aus deiner Sicht hinter und was hat das für Folgen für die Adtech-Branche auch hier in Deutschland?

Dirk Freytag: Den Schachzug, den Google macht, ist genial – für Google. Weil sie den Browser und die Search haben. Search ist weiterhin: ich bin Dirk Freytag in dem Google Chrome Browser und suche folgende 13 Sachen. Damit hat Google die Daten. Und ob das jetzt ein Cookie ist oder eine Kohorte ist, das ist für Google völlig egal. Wir haben ja auch nicht Werbung auf den einzelnen Cookie gemacht. Sondern klar haben wir die Cookies versucht irgendwie zu gruppieren.

Es macht ja keinen Sinn eine Werbung auf Dirk Freytag zu optimieren, sondern es macht ja nur Sinn eine Werbung auf eine Gruppe von Menschen zu optimieren, die kaufbereit sind für was auch immer. Und das sind ja immer hunderttausend Leute. Ansonsten brauchst Du die Kampagne nicht.

So, und das können sie mit ihrer Kohorte sehr einfach in Zukunft auch machen. Dann heißt das halt anders. Für die anderen ist es halt schwieriger ebenbürtig zu bleiben und die Daten zu sammeln. Da bewegt sich Google im Moment auf einer sehr, sehr, sehr glatten Oberfläche und bietet – wie Google das oft gemacht hat – allen der Branche an, in verschiedensten Gremien mitzumachen und verschiedenste Open Source Ideen, die zufällig von Google runtergeladen worden sind und hochgeladen worden sind mit zu programmieren.

Am Ende optimieren wir das Google Netzwerk. Ich finde das sehr, sehr spannend, dass wir Deutschen natürlich darüber diskutieren und dass es auch Tendenzen gibt, die sagen ‚Google ist doof‘. Aber am Ende diskutieren wir nicht ‚Was machen wir denn anstatt XY?’, sondern ‚Wie arrangieren wir uns?‘, oder ‚Wie verändern wir das in wenigen Nuancen, dass es für uns noch erträglich bleibt?‘. Die Googler gewinnen das Ding. 

Schahab Hosseiny: Wir hatten gestern eine ganz interessante Diskussion mit Andreas Arntzen, CEO des Wort & Bild Verlages, mit der im Print-Bereich höchsten Auflage, die Apotheken Umschau, der am Beispiel von Burda aufgezeigt hat, dass Burda tatsächlich Google zumindest an dem Punkt in die Knie gezwungen hat, weil Google angefangen hat Gesundheitsinformation auch in Absprache mit dem Gesundheitsministerium besser zu priorisieren.

Also offenbar ist das möglich, aber ich bin total bei dir, das ist natürlich jetzt dauerhaft keine Lösung oder ein Gegenspieler zu Google, sondern arrangiert sich mit Google gewissermaßen. Zumindest, was die Search-Komponente angeht.

Du hast gerade gesagt, Google dominiert sehr, sehr viele Komponenten von Chrome etc. Mittlerweile ist ja auch Chrome OS sehr beliebt. Ein Großteil der Notebooks, die verkauft werden, besitzen ja Chrome OS. Glaubst du, dass Google darüber hinaus einen geopolitischen Vorteil hat, weil Brüssel ja auch über Privacy Verordnungen Unternehmen wie Criteo etc. sehr, sehr viele Steine in den Weg geworfen hat. Wohingegen Google einfach mal in anderen Fahrwässern unterwegs ist? 

Dirk Freytag: Jedes amerikanische Unternehmen hat große Vorteile gegenüber europäischen Unternehmen, weil sie vom ersten Tag an 350 Millionen User haben mit der gleichen Sprache und mit der gleichen Währung. Das haben wir in Europa nicht. Langfristig ist das manchmal für Europäer ganz sinnvoll, weil sie dann auf einmal multi-currency und multi-language sind und die Amerikaner feststellen, dass es nicht nur den Dollar gibt. Und dann Teile ihres Systems komplett neu bauen müssen.

Das ist immer noch so. Das finde ich auch fatal faszinierend. Noch schneller sind dann die Israelis, die dann von vornherein wissen: Ich muss das für alle fertigmachen. Weltweit. Sonst überlebe ich sowieso nicht. Zu deiner Frage, wenn du mal guckst, wie oft Google im Europäischen Parlament war und sich positioniert hat, da kannst du alle anderen zusammenrechnen und die Googler haben immer noch mehr Besuche gemacht. 

Schahab Hosseiny: Die Lobbygelder sind wahrscheinlich auch entsprechend höher ausgeprägt. 

Dirk Freytag: Was hat denn das EU-Parlament gemacht mit der GDPR? Die hat eigentlich einen geilen Schachzug gemacht, nämlich in dem sie gesagt haben ‚Wir machen das nicht auf das Gebiet der Europäer, sondern für die Europäer!‘. Das heißt also: Der Europäer, der in den USA ist, auf eine Website geht und das GDPR nicht konform ist, kann klagen. Also egal, ob in Timbuktu oder sonst irgendwo, es geht um den Europäer. Und damit haben sie eigentlich einen weltweiten Standard geschaffen.

Das war schon ganz schön pfiffig. Trotzdem versucht Google viele Dinge daran vorbeizufahren und wir sehen es ja jetzt auch wieder, dass das, was die Googler jetzt in den letzten Wochen vorgeschlagen und jetzt vorgestern zugegeben haben, dass sie das gar nicht in Europa testen können. Weil das möglicherweise nicht GDPR-Compliant ist. Sie haben Europa auf dem Schirm, sie beschäftigen sich mit Europa, aber sie haben einen großen Vorteil, weil sie ganz weit weg sind.

Schahab Hosseiny: Jetzt haben wir ganz viel über Google gesprochen. Du hast ja eben auch noch über “die großen drei” gesprochen. Ich nehme an, du meinst Facebook und Amazon damit. Vielleicht eine ähnliche Bewertung, wie du sie gerade gegenüber Google dargestellt hast, nochmal in Richtung Facebook, die ja in Richtung Facebook Atlas auch versucht haben im Bereich Adserving einzusteigen – ich weiß nicht, ob du da nähere Informationen hast.

Ich gehe fest davon aus, dass du sie hast. Amazon, die sehr, sehr aggressiv auf dem DSP-Segment wachsen, die immer mehr Werbebudgets auch abholen und eine sehr, sehr gute Audience mittlerweile aufgebaut haben, sehr, sehr viele Informationen natürlich auch abgreifen können über ihre Kindle-Geräte, über Alexa und über das Kaufverhalten.

Wie positionieren sich diese gegenüber Google? Wenn du vielleicht auch nochmal nach vorne blickst, du hast ja schon gesagt, die drei werden sich durchsetzen, aber wenn du jetzt einfach mal so den Werbekuchen verteilen müsstest, wie wäre der denn konkret? 

Dirk Freytag: Google 1, Amazon 2 und dann Facebook. 

Schahab Hosseiny: Warum? 

Dirk Freytag: Die Facebooker haben eine geile Audience. Ihnen wird dadurch, dass sie ihren Browser selbst nicht haben, von allen anderen im Moment Steine in den Weg gelegt. Und sie werden da durchkommen, aber sie werden nicht so erfolgreich durchkommen, wie es die anderen können. 

Schahab Hosseiny: Bedeutet, Facebook müsste an einem eigenen Operating System arbeiten, um das Thema zu ownen? 

Dirk Freytag: Ja.

Schahab Hosseiny: Okay. Siehst du in Oculus in ihren ersten Ambitionen in Richtung Homespeaking da eine Chance? Oder sagst du, “Das ist too late”? 

Dirk Freytag: Mark hat es bis jetzt immer geschafft sich irgendwie, wenn es falsch lief, sich um zu entscheiden, zu drehen und einen gigantischen Schachzug zu fahren. Also ich würde ihn nicht abschreiben. Wir reden davon, dass Facebook tot ist, aber jeder benutzt WhatsApp oder Instagram. 

Schahab Hosseiny: So haben wir uns ja gestern auch verabredet.  

Dirk Freytag: Ja, so haben wir uns auch verabredet. Also wieder in dem gleichen Empire.  

Neues Startup: Content Pass

Mario Rose: Jetzt gehen wir in die letzten fünf Minuten schon unseres Talks und würd mich freuen, wenn du noch etwas – weil du bist ja nicht nur Seed Investor, sondern weiterhin Gründer und eben auch technologischer Verfechter – ein bisschen über Start Up Content Pass reden, wo du ja Hauptinitiator bist. Erklär doch gerne einmal unserer Audience, was es mit Content Pass auf sich hat, was ja auch durchaus zu dem Themenkomplex passt, über den wir gerade gestolpert sind. 

Dirk Freytag: Als wir mit Content Pass anfingen, ging es um das Thema Adblocking, dass wir das doof finden, dass 30 Prozent der Nutzer, sogar 40 Prozent der Nutzer Ads blocken. Was dazu führt, dass diejenigen, die es nicht tun doppelt so viel Werbung sehen, weil die Publisher irgendwie Geld verdienen müssen. Und das passt uns in der Balance nicht. Trotzdem ist es das Bedürfnis des Konsumenten zu sagen ‚Ich habe einfach keinen Bock auf tracking. Und ich hab keinen Bock auf Werbung‘. Das muss okay sein.

Heute als Publisher sagen wir ‚Du bist doof‘, und ‚Ich sperr dich aus‘, oder machen irgendwas. Und das macht keinen Sinn. Wir haben jetzt im letzten Jahr das Pur-Modell in unserer Branche kennengelernt, wo einzelne, große Publikationen sagen, wer werbefrei und wer trackingfrei unterwegs sein will, darf hier ein Abo haben und dann meine Seite werbefrei und trackingfrei sehen‘. Das ist erstens super. Als Angebot.

Trotzdem ist es für den einzelnen Konsumenten nicht handelbar und auch extrem teuer. Man kann sich mal ausrechnen, was der Spiegel für Umsatz machen würde, wenn jeder das ‚Spiegel Pur’-Abo nehmen würde. Sind 1,3 Milliarden Umsatz. Wenn sie mal kurz zu den P&A kucken, werden sie feststellen, dass sie mit ihrem jetzigen Umsatz knapp darunter sind.

Für den Konsumenten ist es nicht handelbar. Also ist unsere Idee, wir haben uns von vielen Sachen abgeguckt, warum man dem Konsumenten nicht einen Content Pass anbieten kann, den man mit Spotify vergleichen kann. Das heißt, er hat ein Abo, er zahlt an uns einen Obolus und wir kümmern uns dann darum, dass alle Seiten, die bei uns teilnehmen, entsprechend für diese Konsumenten auch werbefrei sind, dass die trackingfrei sind.

Und wir distribuieren dann das Geld entsprechend der Nutzung an die einzelnen Publisher, weil wir davon ausgehen, dass die Konsumente nicht mehr als fünf oder sechs Digitalabos haben werden und da zähle ich Spotify und Amazon schon dazu. Wir tun uns als deutsche Publisher zu schwer, dass wir glauben, dass unser Content super ist und wir bepreisen ihn zu hoch.

Wir haben das Thema Skalierung in den Publishern noch nicht verstanden. Die hatten halt so und so viele Print-Abos und glauben, dass sie mit genauso viel Digitalabos erfolgreich sind. Sind sie nicht. Sie können fünffache Digitalabos zahlen, noch zehnfache haben, nur die Preise müssen geringer sein. Und wir gucken dann alle und sagen ‚Die New York Times und die Washington Post sind so erfolgreich‘.. Die kosten einen Euro oder einen Dollar. 

Schahab Hosseiny: Man muss ja fairerweise sagen, die Preise sind ja gewissermaßen durch Spotify, Amazon Prime etc. sehr, sehr versaut, das heißt, wir haben Preisobergrenzen, die wir gegebenenfalls noch akzeptieren, meistens dann irgendwo in Richtung 10 Euro. Meine Frage in deine Richtung, wie komplex ist das Unterfangen?

Du hast gerade Spotify angesprochen. Spotify hat natürlich jetzt nicht hunderttausende Major Labels, mit denen die sprechen müssen, das heißt, für die ist der Aufwand ja deutlich geringer. Wie komplex ist euer Unterfangen? Du brauchst ja erstmal eine gewisse Basis an Publishern, die eure Technologie verbauen, damit dann auch der Endkonsument sagt ‚Das macht Spaß! Da hab ich wirklich dann auch Reach.‘?

Dirk Freytag: Ja. Ist wie immer das Henne und Ei-Prinzip, genau wie du richtig sagtest. Was uns hilft ist die GDPA, die uns erstens das Gesetz regelt und die zum Zweiten den Publisher zwingt diese berühmten CMPs einzusetzen, also diese Consent Tools, die keiner versteht, wo jeder irgendwo drauf drückt, möglichst auf das Farbige, das hofft jedenfalls der Publisher, weil er damit machen kann, was er will.

Ob das lange hält, das ist eine andere Frage, und wir haben uns quasi rein integriert in die einzelnen CMP-Systeme, so dass der Publisher uns gar nicht einbauen muss, sondern wir quasi das, was schon da ist mitbenutzen. Also wenn sich heute einer entscheidet ‚ich mach den Content Pass mit‘, dauert es zwei Stunden und wir sind live. Punkt. 

Schahab Hosseiny: Verstehe. Das heißt, wenn ich Usercentrics wahrscheinlich im Einsatz habe – dann könnte ich euch quasi einfach über die API-Schnittstelle mit anschließen und bin live?  

Dirk Freytag: Genau. Das ist die Idee. Also wir müssen es für Publisher einfach machen. Trotzdem ist es ein extrem langes Unterfangen. Und der eine Verlag, mit dem mach ich gar nichts. Und der nächste sagt ‚Ich mach aber nur mit, wenn der mitmacht‘! Also.  

Schahab Hosseiny: Verlage sind kompliziert. Wir haben beide einen Verlagshintergrund. Und ja, Verlage sind echt. 

Mario Rose: Wen hast Du denn schon mit an Board?  

Dirk Freytag: Wir gehen jetzt mit einer sehr, sehr großen Seite im Mai live. Darf ich leider nicht nennen, aber es ist eine, die von einem anderen vermarktet wird. Vielleicht gibt das einen Hinweis. Und sind im Moment auf etwa 30, 40 Seiten verbaut. Sehen im Moment einen extrem hohen Demand.

Der ‚Spiegel Pur’ hat extrem geholfen, dass das Thema auf einmal da ist, und die Leute es sehen. Dass die Leute nicht abspringen und sehen, dass es tatsächlich Menschen gibt, die das machen. Und was für den Publisher ja viel wichtiger ist, dass die Consent Raten, die heute zwischen 65, 85 Prozent liegen, bei denen bei 99 Prozent liegen. Das heißt also, du kannst mit den anderen noch viel mehr Geld verdienen im Thema Werbung.

Schahab Hosseiny: Ja. Und ich glaube das Thema ist tatsächlich auch alternativlos. Verlage haben nun mal sehr, sehr teure Redaktionen und von reiner Werbefinanzierung auf Dauer wird das echt schwierig. Punkt.  

Dirk Freytag: Ja.

Schahab Hosseiny: Das heißt, da muss es Alternativen geben und da finde ich den Ansatz von Content Pass sehr smart.

Mario Rose: In welchem Jahr seid Ihr jetzt?  

Dirk Freytag: Wir sind tatsächlich schon seit vier Jahren unterwegs. Was zeigt wie interessant oder wie lustig das ist, sich mit Publishern zu unterhalten.  

Schahab Hosseiny: Kennst du ja!  

Dirk Freytag: Kenn ich. Wir haben im Moment zwei Märkte, in denen ich davon ausgehe, dass wir im ersten Halbjahr noch mit einem richtig größeren Angebot live gehen werden. Also wir sind im Moment in einem südeuropäischen Land unterwegs, wo wir die ersten 12 Publisher von oben zusammen geholt haben und da werden wir dann entsprechend den Ansatz so fahren, dass der Konsument es sofort versteht, weil es einfach 80 Prozent des Traffics ist.  

Mario Rose: Also hier auch wieder dein Mantra ‚Internationalisieren‘ – recht flott?

Dirk Freytag: Als es anfing habe ich gesagt ‚Deutschland wird der letzte Markt sein‘, weil ich die Publisher kenne. Dann gab es gute Indikatoren, dass mal andersrum zu probieren. Im Moment bin ich wieder dabei zu sagen ‚also es wird nicht der erste Markt‘.  

Mario Rose: Aber du hast ja häufiger schon gesagt, du hältst dich nicht so sehr an die eigenen Vorgaben.

Schahab Hosseiny: Ja, wahnsinnig interessantes Gespräch, Dirk. Wir haben hier gerade aus der Redaktion ein Signal bekommen, dass wir jetzt leider mit unserer Zeit durch sind. Ich glaube, wir könnten hier auch noch stundenlang sitzen und weiter diskutieren, aber das lässt die Zeit heute nicht zu.

Vielen herzlichen Dank von unserer Seite aus, dafür dass du so spontan hier eingesprungen bist. Ja, also da auch ‚Chapeau‘. Sehr tolle “Geschichten”, die du aus deiner Vergangenheit erzählt hast. Ich hoffe die Audience konnte etwas mitnehmen – auch, was das Thema Unternehmertum angeht. Vielen Dank und vielleicht dann demnächst wieder zu einer nächsten OMKB Runde im Sommer auch hier in Berlin. Wir bleiben auf jeden Fall per WhatsApp in Kontakt. 

Dirk Freytag: Gerne. Ganz herzlichen Dank für die Einladung.

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