Im Rahmen der virtuellen OMKB durften wir drei Expertinnen an unserem Digital Marketing Roundtable begrüßen. Maria von Scheel-Plessen von Montblanc, Anna-Lena Müller von Siemens und Jenny Gruner von Hapag-Lloyd sprechen mit Think11 COO Mario Rose über Digitale Transformation, den bitter nötigen Mindset Change in Traditionsunternehmen und weitere spannende Erfolgsfaktoren, um den Herausforderungen der Corona-Pandemie und der rasant fortschreitenden Digitalisierung gerecht zu werden.
Mario Rose: Jenny ist bei Hapag-Lloyd Director Digital Marketing. Hapag-Lloyd ist den meisten von euch mit über 13.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Begriff und setzt schlappe 12 Milliarden Euro Umsatz im Jahr um. Jenny ist seit drei Jahren im Unternehmen mit vorherigen Stationen u.a. bei Van Berg Europe, wo es auch um Industrieprodukte ging, und bei Hermes.
Bei Hermes bist du in das Logistikthema eingestiegen und dann von kleineren Paketen direkt auf Container umgeswitcht. Du hast im digitalen Marketing bei einer der namhaften Agenturen in Deutschland, EPROFESSIONAL, gelernt. Deine Hauptaufgabe ist es, besonders digital skalierbare Vermarktungsmodelle aufzubauen und das in über 144 Ländern, in denen die Hapag-Lloyd aktiv ist.
Video des Female Digital Marketing Roundtables
Hapag-Lloyd hat sich dann auch mit deiner Unterstützung in Höchstgeschwindigkeit transformiert. Zudem hast du in der Familie als Kapitän Enkeltochter und ehemalige Biologie Studentin einen gewissen Bezug zu dem Thema. Ein extrem spannender Lebenslauf, wie ich finde. Als LinkedIn Heavy Userin darf man dich auch bezeichnen. Ich freue mich sehr, dass du unsere Runde komplettierst. Herzlich Willkommen auch in deine Richtung. Schön, dass du heute hier bei der OMKB mit dabei bist. Hallo Jenny.
Jenny Gruner: Hallo. Ich freue mich sehr und finde es super, was du über uns alle so herausgefunden hast.
Podcast des Female Digital Marketing Roundtables
Die Digitale Transformation von Hapag-Lloyd
Mario Rose: Hapag-Lloyd ist eine in Deutschland sehr bekannte Reederei, die früher häufiger mal den Besitzer gewechselt hat und mittlerweile sehr stark im Markt steht. Es ist eines der führenden Unternehmen überhaupt weltweit, welches du jetzt auch seit 3 Jahren begleitest.
Dein Engagement bei Hapag-Lloyd hat sicherlich auch viel damit zu tun, die Digital Readiness im gesamten Unternehmen von Hapag-Lloyd sukzessive zu steigern. Erkläre doch einmal, welche Rolle nimmst du persönlich ein in diesem Unterfangen Hapag-Lloyd stärker zu digitalisieren. Wie genau sieht deine Aufgabe aus?
Jenny Gruner: Ich sage mal so. Ich bin Digitalholic und Brückenbauerin. Ich habe die wirklich dankbare Aufgabe, seit 3 Jahren digitales Marketing an Bord zu bringen, aufzubauen und zu leiten. Und das auf einer grünen Wiese. Gleichzeitig ist das digitale Marketing Bestandteil der Digital Business and Transformation Unit. Das heißt, wir unterstützen damit auch das digitale Business und die gesamte Transformation des Unternehmens. Das macht die ganze Story so spannend. Deshalb gehe ich auch gerne jeden Tag mit allen Mitarbeitern an Bord.
Mario Rose: Hapag-Lloyd gibt es seit über 170 Jahren, wenn ich richtig informiert bin. Das ist ziemlich lange. Jetzt bist du 3 Jahre an Bord – ein Mikroelement im Vergleich zum gesamten Lebenszyklus des Unternehmens. Welche Maßnahmen hast du konkret ergriffen? Das werden Zahlreiche sein. Aber vielleicht kannst du 2 oder 3 besonders hervorheben, um wirklich Veränderungen zu erreichen.
Gerade wenn wir auf den Kulturwandel im Unternehmen schauen oder das Abbauen von Ängsten oder Ablehnung, die im Zusammenhang mit digitalen Projekten stehen. Ich erinnere mich an Projekte von dir, wie die Digital 100 beispielsweise oder die Einführung von OKRs. Plaudere doch einmal etwas aus dem Nähkästchen. Mit welchen Maßnahmen bist du unterwegs gewesen, um genau diese Probleme bei euch abzubauen?
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Jenny Gruner: Das ist nicht alles auf meinem Mist gewachsen. Das ist ein kompletter Team Approach. Einzelkämpfer schaffen keine Transformation, das ist meine Meinung. Wir gehen gemeinsam als Team voran. Ich fange mal so an: Du hast ja schon von Ängsten und Schwierigkeiten gesprochen und dem stimme ich absolut bei. Für mich ist digitale Transformation zu 50 Prozent immer dieser technische Teil.
Es geht um künstliche Intelligenz, Blockchain etc. Dann gibt es Algorithmen, die man programmieren kann. Das ist 1 und 0, schwarz und weiß. Alles auch nicht so einfach, aber logisch. Die andere Seite ist, wie gesagt, die Menschen zu verändern. Die Organisationen, die Kultur und das Mindset und darauf Einfluss zu nehmen. Das ist definitiv der herausfordernde, aber auch der spannendste Teil, meiner Meinung nach.
Jeder weiß von sich selbst, zum Jahreswechsel nehmen wir uns alle irgendwas vor, was wir ändern wollen. Z.B. aufhören zu rauchen, weniger trinken, mehr Sport treiben etc. Bis zum 4. Januar halten wir das durch. Und genau dieses Spielchen spielt man im Kulturwandel und in der Transformation.
Es ist einfach total wichtig, mit dem tollen Begriff – den ich auch in diesem Rahmen kennengelernt habe – Ambidextrie, umzugehen. Das kommt ursprünglich aus der Medizin und meint Beidhändigkeit. Es geht darum, das Bestehende zu würdigen, denn es hat seinen Grund, warum es da ist und auch seine Berechtigung, denn es hat ja funktioniert. Es geht darum, neues Willkommen zu heißen und beides miteinander zu verheiraten, um zu schauen, was funktioniert.
Ein weiterer Punkt, um Ängste zu nehmen, ist das Kind nicht immer beim Namen zu nennen. Als Beispiel: Wenn ich mit Menschen, die mit diesen ganzen Themen noch nichts zu tun hatten, dort hingehe und sage: “Na gut, dann lass uns mal einen Prototypen bauen. Wir nutzen dafür Strum und brauchen wahrscheinlich 2 Sprints. Danach checken wir die Customer Experience mittels eines User Acceptance Tests.”
Dann würde ich auch sagen: “Bitte?” Wenn wir das Kind einfach anders nennen und sagen: “Naja, lass uns mal irgendwie ein Testprodukt bauen. Und dann fragen wir mal, wie die Kunden das finden. Dann bekommen wir bestimmt einen coolen Input, den wir für die Entwicklung gebrauchen können.”, dann sind die Leute eher mit an Bord. Wir nennen das Silent Transformation, was ganz gut funktioniert.
“Hapag-Lloyd möchte Qualitätsführer in der Schifffahrt werden. Das ist unser Arbeitsauftrag in der Digital Business and Transformation Unit.”
Wir haben einige Erfolgsfaktoren im Rahmen dieser Transformationen, die uns helfen. Ich sage immer, das sind unsere Nordsterne. Früher ist man in der Schifffahrt nachts den Sternen nachgesegelt. Gott sei Dank hat die Digitalisierung uns da auch sehr vorangebracht. Das ist zum einen die Division. Hapag-Lloyd möchte Qualitätsführer in der Schifffahrt werden. Das basiert auf einer Strategie und von der haben wir unsere Missionen abgeleitet. Das ist unser Arbeitsauftrag in der Digital Business and Transformation Unit.
Mindset Change als Erfolgsfaktor
Jenny Gruner: Ein zweiter Erfolgsfaktor ist für uns unser Mindset Change. Hier haben wir unsere 5 Principles definiert: Customer Centricity – also, versetze dich immer in die Lage des Kunden. Curiosity – also, sei neugierig und wir lieben es, neues zu entdecken. Collaboration – wir arbeiten als Team zusammen und sind als Team erfolgreich. Das hatte ich am Anfang schon erwähnt. Confidence – wir lassen uns nicht von diesen Unwägbarkeiten in der VUCA-Welt verunsichern. Und Parage – wir empowern unsere Kollegen und gehen als Role Model voran.
Genau dieses Mindset suchen wir bei den Kollegen. Das sind die Menschen, die wir suchen und uns unterstützen im Rahmen der Transformation. Wir versuchen das natürlich auch vorzuleben und in dieses Unternehmen mit einzubringen. Darüber hinaus haben wir eine Struktur bei uns in der Digital Business und Transformation Unit geschaffen, vier kleine Excellence Center neben dem Digital Marketing.
Es gibt das Digital Growth Team. Die verkaufen den Sales und Customer Service Connected. Sie verkaufen diese Produkte offline, während wir sie online verkaufen. Das Digital Products Team. Sie produzieren und bauen die Produkte. Und Data und Insights versorgt uns mit Daten und Insights, wie der Name schon sagt. Damit wir unseren Job alle besser machen können.
In diesem Ansatz haben wir eigentlich die Silos, die es normalerweise in Konzernen und Unternehmen gibt, aufgebrochen. Wir haben mehr Transparenz, mehr Wissensaustausch und arbeiten einfach enger miteinander.
An das Growth Team sind auch die Digital 100 angeknüpft, die du vorhin genannt hast. Das sind unsere internen Influencer. Das sind aus den 129 Ländern, in denen Hapag-Lloyd Offices hat, Menschen, die uns unterstützen. Die wir trainieren digitale Produkte zu verkaufen. Aber auch auf Transformation, Kulturwandel und solche Themen, damit sie dieses Mindset und auch die Transformationen mit ins Unternehmen tragen.
Mario Rose: Eine beeindruckende Komplexität auf der einen Seite, aber auch das Abbauen von Grenzen und Barrieren, die es zwischen den Abteilungen gab auf der anderen Seite.
Du hast gerade gesagt, ihr habt Offices in 129 Ländern. Ihr seid in 144 Ländern aktiv. Wie funktioniert es da, global Struktur in das digitale Marketing zu bringen? Da du insbesondere auch dafür verantwortlich bist. Arbeitest du ganz intensiv mit den Landesgesellschaften zusammen, die dann die Learnings und Vorgaben von eurer Seite umsetzen? Oder habt ihr da auch große autarke Möglichkeiten, um in den Landesgesellschaften auf die unterschiedlichen Zielmärkte einzugehen? Was kannst du mir darüber verraten?
Jenny Gruner: Wir steuern das digitale Marketing komplett zentral. Wir haben in den Ländergesellschaften keine Marketings sitzen. Noch nicht. Wir arbeiten aber eng mit den Digital 100 zusammen. Das heißt, wir bekommen ganz viel Input und Länder Insights von dort.
Wenn ich zum Beispiel eine Performance Kampagne steuere und sehe, dass ich zwar viele Registrierungen habe, aber am Ende bekomme ich nur wenige Neukunden, was stimmt denn da nicht? Warum werden diese Registrierungen nicht in Neukunden umgewandelt? Dann greife ich zum Telefonhörer, rufe an und frage, was los ist.
Warum könnt ihr die Leads nicht irgendwo anleihen? Oder wenn es darum geht, welche Feiertage gerade irgendwo global sind etc. Wir haben dazu mittlerweile große Listen, die viele Insights sammeln, damit wir auch Anlässe in der Kommunikation und im Marketing haben und auf die Kampagnen einzahlen können.
Besonders wichtig ist in dem Zusammenhang, dass wir versuchen, Global Approach zu fahren. Das heißt, mit den Maßnahmen, die wir umsetzen, versuchen wir globale, skalierbare Frameworks zu erschaffen, die wir bzgl. Sprache oder Bildmaterial jedoch trotzdem lokal adaptieren können. Oder Warengruppen, die dort besonders gefragt sind, wie zum Beispiel Kaffee in Brasilien.
Performance Marketing als Mittel zur Neukundenakquise
Mario Rose: Okay, und wenn du jetzt auf einzelne digitale Marketing Channel schaust, zum Beispiel die Neukundenakquise. Ihr habt auch einen sehr großen Bestandskundenschatz, aber auch immer wieder durch aktuelle Logistikanforderungen. Sind es dann die Kanäle, die man im B2B Segment sehr gut kennt? LinkedIn, Paid Always On Strategie in Kombination mit der Suche bei Google und auch Microsoft, die euch damit zum Ziel führen? Wie sieht dein Paid Media Anteil in diesem Zusammenhang aus?
Jenny Gruner: Neukundenakquise betreiben wir komplett über Performance Marketing, wo wir Google Bing, Search Brand und Non Brand Kampagnen nutzen. Wir nutzen Display und haben auch Programmatic eine Zeit lang ausprobiert. Dann kam Corona, und wir haben es wieder abgestellt. Und natürlich Social Advertising, das wir über Facebook und LinkedIn nutzen. Damit haben wir in 144 Ländern ein Grundrauschen definiert.
Darüber hinaus haben wir eine unterschiedliche Anzahl von Ländern, die wir uns rauspicken. Die bekommen einen individuellen Mediaplan. Wir haben am Anfang eine Pionierphase gehabt, zuerst ausprobiert und Daten gesammelt und dann geschaut, was die Faktoren sind, auf die wir achten müssen. Alle drei Monate überprüfen wir unser Länderset. Dann kommen eventuell Länder aus dem Grundrauschen in eine Individualbetreuung. Und die, die nicht performen, gehen wieder zurück ins Grundrauschen.
Mario Rose: Okay. Mit Sicherheit ganz entscheidend bei euch in der Messbarkeit dürfte das Tool Quick Quotes sein, was ihr 2018 an den Markt gebracht habt. Das ist ein Meilenstein in der Digitalisierung von Hapag-Lloyd, wo man sich als Kunde bei euch in Realtime Angebote einholen kann, in Abhängigkeit von unterschiedlichen logistischen Anforderungen. Wie viel Buchungsvolumen in Relation zu eurem gesamten Buchungsvolumen bei Hapag-Lloyd setzt ihr mittlerweile über Quick Quotes um?
Jenny Gruner: Es war damals tatsächlich eine kleine Revolution, als wir Quick Quotes relauncht haben. Vorher war es einfach so, du hast eine Mail oder ein Fax geschickt oder hast angerufen. Und dann konnte es schon mal 48 Stunden dauern, bis der Kunde seine Frachtrate hatte und jetzt hat er das in 30 Sekunden. Deshalb läuft dieses Tool und die Buchung darüber auch super.
Wir haben im letzten Jahr 1,3 Millionen Container darüber umgesetzt. Das ist ein Anteil von 11,1 Prozent am Share, den der Web Chanel jetzt hat. Wir sind dort zum Vorjahr um 40 Prozent gewachsen. Unser Ziel bis 2023 sind 15 Prozent und wir lagen im Q4 letzten Jahres bei 13,8. Das ist auch durch die momentane Marktlage bedingt.
Newsletter oder Account Based Marketing, was eignet sich zur Lead Generierung besser?
Mario Rose: Wenn wir uns den anderen Channel anschauen: Du hast gerade über Lead Generierung gesprochen. Das ist auch etwas, was im B2B Bereich ganz wichtig ist, d.h. Lead Nurturing und die punktgenaue Ansprache durch die Sales Representatives bei euch aus dem Haus. Wie automatisiert funktioniert der Prozess bei euch? Setzt ihr dazu Tools wie zum Beispiel Marketo oder ähnliches ein? Kannst du uns dann noch einen ganz kurzen Einblick geben?
Jenny Gruner: Das ganze Thema Marketing Automatisierung, E-Mail und CRM haben wir vor einem knappen Jahr begonnen. Wir haben automatisierte, auch teilautomatisierte und auch manuelle Newsletter. Wir haben dort im letzten Jahr sehr viel Groundwork getätigt und gemeinsam mit unserem Digital 100 auch ein Scoring erstellt. Jetzt haben wir mittlerweile die ersten Journeys online, die automatisiert laufen. Aber wir testen auch noch viel aus. Zum Beispiel bei der Welcome Journey.
Was ist jetzt die richtige zeitliche Dauer wann oder in welchen Abständen ich diese Mails versende? Es gibt noch ein paar teilautomatisierte Prozesse, die wir haben. Die basieren aber noch auf ein paar Altlasten. Da gibt es noch einen alten technischen Workaround, den wir noch rüber holen müssen und dann entwickeln wir uns auf dem Gebiet peu à peu, bis wir wirklich die qualifizierten Marketing Leads an den Sales durchreichen ist noch ein weiter Weg zu gehen.
Mario Rose: Wie siehst du in diesem Zusammenhang ein Trending Topic, das aber schwer umzusetzen ist – gerade automatisiert – und auch in der Perspektive noch an Relevanz gewinnen wird? Redet ihr über Dinge wie Account Based Marketing bei euch im Haus?
Jenny Gruner: Ja, der Begriff kam definitiv auf. Wir haben auch ein Großkunden Management und da würde das absolut Sinn machen. Es ist bei uns in der DBT derzeit nicht im Fokus, weil wir noch ein recht kleines Team sind. Deshalb müssen wir uns entsprechend fokussieren.
Der ganze Bereich der Back and Mobile Solutions spricht vorrangig SME, also Small Medium Enterprises an. Daher liegt der Fokus derzeit darauf. Deshalb passt es nicht so ganz mit dem Account Based Marketing, aber es ist definitiv sinnvoll. Ich hoffe, dass wir das Thema in den nächsten Jahren auch angehen können.
Mario Rose: Vielen Dank Jenny für den Einblick in die Digitalisierungsstrategie von einer fantastischen, großen und bekannten Reederei Hapag-Lloyd.
Mid Term Goal als Basis für OKRs
Wir haben gesehen, dass es gerade in Zeiten der Pandemie, wo sich das Ganze potenziert, auch Planungsgrundlagen immer schwerer werden. Es ist noch ein schnelleres Wandeln und Mediennutzungsverhalten. In diesem Zusammenhang interessiert mich, wie ihr das bei Hapag-Lloyd handhabt.
Budgetiert ihr noch auf ganz klassischer Jahresbudget Ebene und habt auch jetzt in der Planungsgrundlage große Herausforderungen, überhaupt 12 Monate vorauszuplanen? So kenne ich es von vielen anderen Unternehmen. Oder arbeitest du längst mit einem komplett dynamischen Budget bei euch?
Jenny Gruner: Ich habe ein Jahresbudget. Aber wir haben auch verschiedene Forecasts im Jahr, in denen entsprechende Korrekturen vorgenommen werden können. Zieltechnisch arbeiten wir mit OKRs. Das heißt, wir leiten von unser Vision und Mission den “Moal”, d.h. den Mid Term Goal ab. Das ist die Basis für unsere OKRs, die wir in einer 90 Tagesplanung runterbrechen. Demnach arbeiten wir in Quartals Zyklen. Diese sind lang genug, um schnell etwas umzusetzen und kurz genug, falls Covid über uns herein bricht. So funktioniert das schon ganz gut.
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