TIER Mobility wurde im Jahr 2018 in Berlin gegründet und ist heute Europas führender Mikromobilitätsanbieter. Das Unternehmen möchte mit seinen Mobilitätsangeboten den Autoverkehr und die damit einhergehenden Emissionen in den großen Städten Europas erheblich reduzieren. Seit 2020 ist das Unternehmen nach eigenen Angaben klimaneutral, operiert inzwischen in über 85 Städten in zehn Ländern und hat etwa 900 Mitarbeiter:innen.
Daniil Pavliuchkov war Head of Product Growth bei TIER Mobility. In seinem Vortrag auf der OMKB Summer Edition erklärte er, warum und wie unterschiedliche Assets und Skills unterschiedlich schnell wachsen, in welchen drei Stadien Unternehmen wachsen, welche Skalierungsmethoden man in den jeweiligen Stadien verwenden sollte und welche Fehler Unternehmen häufig machen, wenn sie nicht wissen, in welchem Wachstumsstadium sich befinden.
Daniil Pavliuchkov von TIER Mobility auf der OMKB – Das Video
Nach seinem Vortrag stand uns Daniil noch für ein tiefergehendes Interview zur Verfügung. Im Folgenden findest du das Q&A in deutscher Übersetzung.
Mario Rose: Vielen Dank für deinen Vortrag über deine Erfahrung in der Produktentwicklung und ihren unterschiedlichen Stadien. Ich habe heute zum ersten Mal etwas von der S-Kurve im Produktwachstum gehört. Mich würde interessieren, welche drei Fragen du der Audience in deinem Feedback-Formular stellst.
Daniil Pavliuchkov:
- Die erste Frage dreht sich um den NPS (Net Promoter Score). Also wie wahrscheinlich es ist, dass die Audience diesen Talk ihren Freund:innen und Kolleg:innen empfehlen würde.
- In der zweiten Frage möchte ich wissen, was der Audience an meinem Vortrag gefallen hat. Ich führe ständig A/B-Tests durch und verändere meine Präsentation – anhand des Feedbacks kann ich herausfinden, welche Teile ich beibehalten oder weglassen sollte.
- Und drittens frage ich, was ich noch verbessern könnte und ob etwas gefehlt hat.
Dieses Feedback nehme ich dann auf, wenn ich das nächste Mal über dieses Thema spreche.
Mario Rose: Wow, du misst also jedes Mal deinen NPS?
Daniil Pavliuchkov: Ja, jedes Mal.
Mario Rose: Würdest du uns deinen NPS verraten?
Daniil Pavliuchkov: Wenn ich einen neuen Vortrag präsentiere, liegt mein NPS zwischen 20 und 30. Diesen Vortrag halte ich dann etwa fünfmal im Jahr und optimiere ihn jedes Mal oder füge etwas hinzu. So entwickelt sich mein NPS allmählich zu 60 bis 70 – das ist mein normaler Score nach einigen Verbesserungen. Mein bester Score war 82, das habe ich nie wieder erreicht. In diesem Vortrag ging es um Storytelling für Produktmanager und den habe ich im letzten Jahr sechs mal präsentiert. Durch das Einarbeiten von Feedback habe ich die Wertigkeit dieses Vortrags erheblich gesteigert.
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Warum Promotions in der Adoption Stage nicht nachhaltig sind
Mario Rose: Das ist sehr beeindruckend und datenorientiert. Ich kenne außer dir keine weitere Person, die ihren eigenen NPS misst. Davor ziehe ich meinen Hut. Danke außerdem, dass du die S-Kurve und ihre verschiedenen Phasen dargestellt hast: die Adoption Stage, die Optimization Stage und die Expansion Stage. Ich möchte mit meinen ersten Fragen an das anknüpfen, was du bezüglich der Adoption Stage beschrieben hast.
Du hast von nicht nachhaltigen Promotions in der Adoption Stage gesprochen. Dabei denke ich an Starts-ups, aber auch Grown-ups – insbesondere in Deutschland, aber auch im Rest Europas – bei denen ich eine Menge nicht nachhaltiger Promotions sehe, mit denen sie sich in die Optimization Stage katapultieren möchten.
Was ich damit meine sind etwa Coupon-Aktionen von großen Firmen wie GORILLAS oder Getir, mit denen sie Awareness steigern und gleichzeitig sicherlich ihre Cash Burn Rate in die Höhe treiben. Glaubst du, dass Unternehmen mit diesen nicht nachhaltigen Promotions konsistente Kund:innenbeziehungen und -loyalität aufbauen können oder werden die Kund:innen abwandern, sobald die Promotions aufhören?
Daniil Pavliuchkov: Das ist eine wunderbare Frage, weil sie auf viele Pain Points eingeht, die wir im Zusammenhang mit Marketing-Budgets und der Strategie hinter Kund:innenakquise sehen. Dabei müssen wir hinsichtlich des Ziels der Promotion differenzieren. Promotions können einerseits auf die Akquise abzielen, andererseits auf Engagement und Reaktivierung. GORILLAS möchten mit ihren Aktionen, wie dem 10-Euro-Gutschein beispielsweise bestehende Kund:innen reaktivieren. Wenn sie Kund:innen mit einem Customer Lifetime Value (CLV) von 50 Euro einen Gutschein über 10 Euro geben, ist das eine nachhaltige Aktion. Die haben viele schlaue Leute im Team, die den Lifecycle der Kund:innen verstehen und nicht wahllos Gutscheine an alle Kund:innen verteilen.
“Man muss unterteilen, wer eine Promotion erhält und wer nicht, und jeder Promotion ein Ziel geben – dadurch wird diese Aktion nachhaltig.”
Regelmäßige Promotions am Anfang der Wachstumskurve sind nicht nachhaltig. Wenn man etwa ein Restaurant eröffnet und in den ersten zwei Wochen jedes Gericht um 30 Prozent reduziert, macht man Verlust und erzielt ein negatives Wachstum. Das ist eine nicht nachhaltige Promotion, weil man sie nicht ewig weiterführen kann. Wenn Kund:innen ihr Essen geschmeckt hat und sie wiederkommen, zahlen sie plötzlich mehr und kommen deswegen wahrscheinlich kein drittes Mal.
Dieses Beispiel und die Aktion von GORILLAS sind also zwei paar Schuhe und müssen daher unterschiedlich betrachtet werden. Wenn sich CLV und CAC (Customer Acquisition Cost) ins Negative entwickeln, handelt es sich um eine nicht nachhaltige Promotion. Dann muss man sich mehr Gedanken machen, anders segmentieren und Kohorten definieren. Wenn die Promotions nachhaltig sind, können sie ein fester Bestandteil der Monetarisierung und der Engagement-Strategie sein.
Mario Rose: Vielen Dank für die klare Antwort. Gibt es für die verschiedenen Growth-Phasen so etwas wie einen Zeitplan? Sollte die Adoption Stage für ein Unternehmen, das in einen neuen Markt einsteigt, zum Beispiel nur sechs bis neun Monate dauern und sollte man Produkte fallen lassen und andere ausprobieren, falls eine Phase zu lange dauert? Kann man einen festen Zeitrahmen definieren oder hängt das vom Produkt selbst ab?
Daniil Pavliuchkov: Wenn man sich fragt, ob man weiterhin an einem Produkt festhalten sollte, halte ich die Frage nach der Länge der jeweiligen Phasen für die falsche Frage. Stattdessen sollte man sich fragen, ob man an das Produkt glaubt und ob es Potenzial hat.
Ich kenne Unternehmen, die zwei Jahre lang in der Adoption Stage gesteckt und nach dem richtigen Product Market Fit gesucht haben, woraufhin sie wahnsinnig gewachsen sind. Andererseits gibt es auch Unternehmen, die zwei Jahre lang in dieser Phase stecken und dann aufgeben müssen.
Nach seinem Launch hat TIER die Adoption Stage in zwei oder drei Monaten durchschritten und hatte rasch eine sehr breite Kund:innenbasis. Bei GORILLAS ging es ähnlich schnell; die haben innerhalb von sechs bis neun Monaten skaliert, einige Shops in Berlin eröffnet und es war relativ schnell klar, dass das Geschäftsmodell funktioniert.
Jedes Unternehmen hat eine andere Journey, deswegen kann ich keine allgemeingültige Empfehlung aussprechen. Man muss nur wissen, wie viel Zeit man persönlich bereit ist zu investieren. Gründer:innen und Entrepreneure beispielsweise können nicht länger als ein Jahr in der Adoption Stage bleiben, wenn sie pragmatisch denken und sollten sich dann einer neuen Idee zuwenden. Aber wenn dieses Projekt der absolute Lebenstraum ist und man fest daran glaubt, kann man auch länger in der Adoption Stage bleiben und sollte deren Länge weitestgehend außer Acht lassen.
TIER: Hypergrowth und Experimente
Mario Rose: Deine Arbeit bei TIER Mobility fokussiert sich auf das Core-Business. Würdest du sagen, dass sich TIER in manchen Märkten noch in der Optimization Stage befindet oder habt ihr mit allen euren Core Products die Expansion Stage erreicht?
Daniil Pavliuchkov:
“Wir befinden uns in allen Phasen zur selben Zeit – so ist das beim Hypergrowth.”
Unser Core Business steckt meiner Einschätzung nach in der Optimization Stage, weil wir etwa zwei bis fünf Prozent Rendite machen und noch vieles optimieren können. Wenn unsere Experimente zu Werten wie 0,1 führen, ist das für mich ein Zeichen, dass wir etwas Neues machen müssen.
Unser Verleih-Service befindet sich also in der Optimization Stage. Mit unseren neuen Ansätzen – den E-Bikes und Mopeds – sind wir noch in der Adoption Stage. Die haben große Ähnlichkeit zu unserem bisherigen Produkt, schaffen aber einen neuen Mehrwert, weil sie andere Verkehrsmittel sind, die einen anderen Ansatz erfordern.
Wir haben noch andere Projekte, die in der Adoption Stage stecken. Dazu gehört die Langzeitmiete eines E-Scooters, die myTIER heißt. Man kann einen individuellen Scooter für (je nach Laufzeit) 40 bis 90 Euro im Monat mieten, der von niemandem anders benutzt werden kann. Dieses Projekt steht noch ganz am Anfang und wir haben den Luxus, verschiedene Dinge auszuprobieren, weil unser Unternehmen inzwischen über die nötigen Ressourcen verfügt, wir gute Investor:innen haben und einen großen Markt bedienen. Diese Möglichkeiten haben natürlich nicht alle Unternehmen, deswegen sollten diese ihre Anstrengungen auf ein Produkt und die jeweilige Phase konzentrieren. TIER macht alles zur selben Zeit, weil wir wachsen und den Markt verändern wollen.
Mario Rose: Du hast davon gesprochen, Reibung zu reduzieren und gleichzeitig zu erzeugen. Habt ihr interne Ziele und wisst ihr in Bezug auf jeden Monat, wie viele Tests und Produktänderungen bei euch anstehen? Gibt es ein solches quantitatives Ziel oder hängt das vom Feedback der Kund:innen ab und den Problemen, die auftreten?
Daniil Pavliuchkov: Wir haben natürlich einen groben Plan für unsere Experimente, aber wir legen nicht im Detail fest, wie viele wir genau durchführen möchten. TIER ist ein sehr datengetriebenes Unternehmen – dementsprechend ist unser Data Team mit etwa 80 Mitarbeiter:innen größer als die Product und Design Teams. Alles läuft über Daten und Experimente.
Wenn wir eine neue Roadmap planen, differenzieren wir, welche Assets zum Umsatz, welche zum Engagement, zur Retention und welche zur Akquise beitragen. Das Team entscheidet dann, welche Veränderungen es vornehmen möchte und kann vorhersagen, wie sich diese Änderungen auf die genannten Faktoren auswirken werden. Unsere Experimente können beispielsweise ergeben, dass eine kleine Investition in die Akquise das beste Mittel ist, um unsere Umsätze zu steigern.
“Bevor wir entscheiden, was für Experimente wir machen und in welche Richtung wir forschen wollen, machen wir jedes Mal einen wissenschaftlichen und mathematischen Prozess durch, um potenzielle Uplifts zu identifizieren.”
Anfangs lagen wir mit unseren Einschätzungen noch weit daneben, aber inzwischen haben wir unsere Optimierungsmaschine gut kalibriert.
Wenn Unternehmen einmal die Experimente ausgehen, die einen wesentlichen Uplift erzielen könnten, ist die Optimization Stage vorüber. Dann muss man größer denken und etwas anderes probieren. Deswegen haben wir 15 bis 20 Product-Team-Mitglieder, die parallel arbeiten; einige optimieren, andere suchen nach neuen Ideen. So haben wir immer Material, mit dem wir arbeiten können. Wie gesagt ist es ein Luxus, für so ein großes Unternehmen mit so vielen Ressourcen zu arbeiten.
Um auf deine Frage zurückzukommen: Nein, wir haben kein spezifisches Ziel hinsichtlich der Menge an Experimente, die wir durchführen. Normalerweise wählen wir die Experimente aus, die den größten Uplift versprechen und dabei wechseln wir immer wieder zwischen den Themen.
Mario Rose: Dankeschön, das ist ein beeindruckender Einblick in die Struktur eurer Produktentwicklung und eures Product Managements. Schahab, hast du noch Fragen?
Chancen und Risiken der Adoption Stage
Schahab Hosseiny: Ja, danke. Ich habe ein paar Fragen aus der Audience gesammelt und würde gerne mit der Adoption Stage beginnen. Wie kann man in dieser Phase verhindern, dass der Fokus zu breit wird? Start-ups möchten meist ein breites Spektrum mit ihrer neuen Idee abdecken, wie können sie also mit Experimenten die richtige Breite ihres Spektrums ermitteln?
Daniil Pavliuchkov: Bei Start-ups kann man in der Regel eine wellenartige Bewegung betrachten. Sie fangen groß an, sprechen eine breite Audience an und gewinnen beispielsweise 100 Kund:innen. Die sind alle sehr unterschiedlich und schnell merkt man, dass bestimmte Kund:innen bleiben, während andere wieder abwandern. Man konzentriert sich dann auf die Kund:innen, die dabei geblieben sind und analysiert diese Gruppe. Wenn man mehr über diese Kund:innen gelernt hat, kann man das Spektrum wieder ausweiten. Man wechselt mithin wellenartig zwischen verschiedenen Arten des Denkens und Arbeitens.
Grundsätzlich schießt man sich irgendwann auf eine bestimmte Zielgruppe ein. Menschen springen zu unterschiedlichen Zeitpunkten auf einen neuen Trend auf, man spricht auch von fünf Typen in der Verbreitung von Innovationen: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards. Unternehmen müssen identifizieren, wer ihre Early Adopters und ihre Early Majority sind und wer den größten Herausforderungen gegenübersteht.
“Product/Market Fit kann man auch so begreifen, dass der vom Produkt generierte Mehrwert den Aufwand rechtfertigen muss.”
Wenn die Umsätze potenziell sehr hoch sind, kann man diese mit einem großen Aufwand verfolgen. Aber wenn der Markt keine großen Umsätze verspricht, möchte man keine Zeit mit der Umsatzgenerierung verschwenden.
Diese Formel ist immer subjektiv und hängt vom Profil der Kund:innen ab. Man muss also die Zielgruppe finden, die einen hohen Wert in dem Produkt sieht und ermitteln, ob sich der Aufwand für das Generieren dieses Wertes lohnt. Zusammen definiert das den Product/Market Fit für diese spezifische Zielgruppe. Dementsprechend benötigt man eine Audience, die groß genug ist, Geld hat und für die man ein Problem lösen kann und auf dem Rücken dieser Zielgruppe kann man sich dann weiterentwickeln. Das sind die Logik und das Ziel der Adoption Stage.
Schahab Hosseiny: Große Träume, kleine Schritte. Ich habe noch ein paar Nachfragen zu einer Frage, die du im Grunde schon beantwortet hast. Wie kann sich ein Unternehmen, das in der Adoption Stage Rabatte an seine Kund:innen ausgibt, dagegen absichern, dass die Kund:innen anschließend langfristig niedrigere Preise erwarten?
Daniil Pavliuchkov: Kommunikation spielt hier die entscheidende Rolle. Wenn man Rabatte gewährt, muss man den Kund:innen gegenüber klarmachen, dass es sich dabei um eine spezielle Aktion handelt und für wen und wie lang diese gültig ist.
Wenn die Leute nach der kostenlosen Probezeit oder der Rabatt-Aktion mit dem gewöhnlichen Preis nicht zufrieden sind, ist das ein wichtiges Signal und man muss verstehen, was es jeweils bedeutet. Es könnte bedeuten, dass die Target-Audience nicht die ideale Zielgruppe ist, dass das Produkt zu teuer ist oder dass etwas anderes nicht stimmt. Das ist ein Signal vom Markt, ein Datenpunkt, der nicht selbsterklärend ist, sondern interpretiert werden muss. Man muss selbst entscheiden, ob man seine Preise senkt, wie man Kosten optimieren kann und ob man das Business-Modell anpassen muss.
Zusammengefasst bedeutet das:
“Es gibt nicht das eine Wundermittel, mit dem man Unternehmen gegen einen Drop-out absichern kann.”
Am ehesten ist eine klare Kommunikation das Allzweckmittel und wenn man Antworten auf diese Kommunikation erhält, muss man sie richtig interpretieren können und verstehen, was man gegebenenfalls verändern muss.
Schahab Hosseiny: Lass uns als Nächstes über die Optimierungsschritte sprechen. Wie hoch ist das Churn-Risiko, wenn man die Usage Frequency beispielsweise mittels E-Mail- oder Newsletter-Marketing steigern möchte?
Daniil Pavliuchkov: Man geht damit definitiv ein Risiko ein – deswegen empfehle ich A/B-Tests. Wenn das Ergebnis im Endeffekt positiv ist, kann man den Verlust einiger Kund:innen in Kauf nehmen, weil die verbleibenden eine viel stärkere Bindung zum Produkt oder Unternehmen eingehen werden.
Die Frequenz sollte man so wählen, dass sie für die Kund:innen berechenbar ist. Wenn man beispielsweise einmal im Monat essen geht, entwickelt man ein Verhalten, das einem bestimmten Wert entspricht. Geht man nun öfter essen, bekommt man dasselbe gute Essen, aber kein besseres.
Wenn man an Kund:innen immer mit demselben Angebot herantritt, wird es schnell repetitiv und man verliert tendenziell Kund:innen. Setzt man Werbemittel wie einen Newsletter auf, muss man sich also fragen, ob man damit einen Mehrwert für die Kund:innen schafft oder lediglich mehr Touchpoint generiert. Touchpoints per se generieren nicht automatisch einen Mehrwert für die Kund:innen, sondern man muss sie immer aktiv mit diesem Mehrwert versehen.
“Wenn man die Frequenz der Touchpoints erhöhen möchte, muss sich deren Mehrwert mindestens ebenso stark erhöhen.”
Wenn man diese Regel bricht, wird die Kommunikation für die Kund:innen wertlos und man erhöht die Churn-Rate anstelle des Umsatzes.
Man muss also vorsichtig sein und experimentieren. In der Regel gibt es nämlich keine logische Erklärung für das Verhalten von Kund:innen – das kann man nur mit Tests entschlüsseln. Die Kund:innen werden außerdem unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse haben, die man selbst nicht versteht, weil man das eigene Produkt meist anders nutzt als durchschnittliche Nutzer:innen. Deswegen sollte man die Kund:innen fragen.
Schahab Hosseiny: Gibt es deiner Meinung nach Unternehmen, die die S-Kurve nahezu perfekt implementiert haben?
Daniil Pavliuchkov: Pinterest, Slack und Airbnb haben meiner Meinung nach in diesem Zusammenhang hervorragende Arbeit geleistet. Es gibt mehrere Unternehmen, die dieser Logik folgen und die unterschiedliche Bezeichnungen dafür haben. Manche nennen sie Growth Loops, S-Kurve, Growth Framework oder AARE (Acquisition, Activation, Retention, Engagement), aber die Logik ist immer dieselbe. Andere erfolgreiche Unternehmen, die sich an dieser Logik orientieren, sind Netflix und Spotify.
Schahab Hosseiny: Du hast schon einige Frameworks genannt – kannst du weitere Frameworks empfehlen, mit denen man tiefer ins Thema Growth einsteigen kann?
Daniil Pavliuchkov: Auf jeden Fall. Ich würde „Growth Loops“ und „Compounding Growth Loops” in die Suchmaschine meiner Wahl eingeben. Das ist ein gutes Framework für den Einstieg, das noch tiefer auf die Details eingeht und von vielen der genannten Unternehmen genutzt wird. Wenn man sich mit VPs of Growth oder Directors of Growth unterhält, merkt man schnell, dass die fast nichts anderes mehr machen.
Schahab Hosseiny: Vielen Dank, Daniil. Es ist sehr interessant, dir zuzuhören.
Mario Rose: Ja, das ist das Ende unserer Q&A-Session. Es war mir eine Freude, dich dabeizuhaben und liebe Grüße.
Daniil Pavliuchkov: Vielen Dank für die Einladung und noch viel Spaß.
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