1:1 Fireside Chat mit TIER Mobility VP & Regional GM, DACH & CEE Philip Reinckens

Schahab: Philipp, lass uns mal über den Kursrutsch am Markt sprechen. Ist der. Ist der Markt ein Markt, der am Ende nur für sehr wenige profitabel sein kann? Oder kann es dauerhaft mehrere profitable Unternehmen geben? Oder es gibt ja im Markt so gewisse Hypothesen, die sagen, wir benötigen sogenannte kreative Monopole. Besser einer macht das Geschäft und macht das profitabel, statt viele, bei denen immer nur Geld verbrannt wird, sodass das Geschäftsmodell sich in Summe nicht weiterentwickelt. Wie stehst du dazu? Ja.

Philipp: Also ich glaube, wenn man sich heute den Markt anschaut, dann ist er zweigeteilt. Du hast auf der einen Seite die großen internationalen Player, da ist alles dabei, da ist eine neue, dabei sind wir dabei. Und so weiter. Und dann hast du gleichzeitig auch noch ein paar regionale Player. Die sind dann in ein, zwei Städten vorhanden. Also beispielsweise gibt es eine Firma, die heißt Moin, die operieren in Rostock, dann gibt es einen Player, der heißt Scouting, der operiert allein in Kassel. Und so teilen wir uns momentan den Markt auf, was wir gesehen haben in den letzten zwei, zweieinhalb Jahren, jetzt in Deutschland, dass insbesondere auch die großen Player erst in den Städten angefangen haben. Berlin, Hamburg. Und so weiter. Und es sich aber sukzessive dann auch in die B und C Städte eigentlich gleich ausgeweitet hat. Das heißt, wenn wir jetzt das Beispiel Kassel nehmen, hier gibt es.

Schahab: Momentan.

Philipp: Fünf Anbieter. Und zuerst war halt ja der kleine Lokale dort vor Ort und mittlerweile tummeln sich dort dort alle. Das heißt natürlich auch für die, für die Kleinen, ich schätze, da gibt es 5 bis 7 Player. In ganz Deutschland wird da natürlich die Situation irgendwann eng, weil halt einfach der Kuchen immer kleiner wird und die Kapitalausstattung in den allermeisten Fällen nicht besonders groß ist und entsprechend dort der Scale fällt, entsprechend kaum neue Städte eröffnet werden können. Preiskämpfe können nicht mitgemacht werden, Marketingaktionen sind schwierig und so fort. Du hast keine Brand, also von daher könnte das da irgendwann zu einer Konsolidierung kommen, gehe ich fest davon aus. Bei den größeren muss man einfach mal schauen. Ich meine, wir wir gucken uns an, wie wie das Funding der unterschiedlichen Wettbewerber ist. Wir schauen uns.

Schahab: An.

Philipp: Wie die mit ihrem Geld haushalten. Wir schauen uns an, wie viele Städte die eröffnet haben und können uns da grob herleiten, wo die aktuell stehen. Was die Bandbreite angeht Es ist sehr dynamisch. Wer da jetzt wie schnell vom von der Bildfläche verschwinden wird, kann glaube ich kein Mensch sagen. Und da kommt dann immer wieder dann der nächste Investor die um die Ecke und schießt noch mal was von da. Es bleibt, bleibt spannend. Aber wenn du mich fragst, ist glaube ich in Deutschland durchaus Platz für 2 bis 3 große Player und bei den kleineren regionalen muss man halt einfach schauen, inwieweit die so differenziert sind und so ein regionales Angebot haben, das das, dass das weiter Sinn macht oder ob da.

Schahab: Irgendwann.

Philipp: Kein Platz mehr für dich ist.

Schahab: Du hast gerade das Thema Konsolidierung angesprochen, dass du davon ausgehst, dass der Markt sich weiter konsolidieren wird. Ist das Thema immer noch für euch interessant und wenn ja, was sind das eigentlich für Assets, die man sich dann im Zweifel einkaufen würde? Ist es die Hardware oder ist es das? Das Lizenznehmer oder was ist es konkret und die richtigen Assets?

Philipp: Es kommt immer total drauf an! Ich meine, wir haben vor anderthalb Jahren haben wir die E Mopeds von von Coop übernommen. Da war es ganz klar ein Hardware und auch ein Kunden Thema, wo wir einfach sehr schnell ein neues Vertikal aufbauen konnten. Wenn wir jetzt in der E Scooter Welt unterwegs sind und sagen, wir.

Schahab: Würden.

Philipp: Jemanden übernehmen, ist halt immer die Frage Was, was kauft man da eigentlich? Also wenn man jetzt schon in dem Markt selber vorhanden ist oder selber aktiv ist und jetzt einfach nur die Hardware kauft, dann ist es tendenziell nicht so interessant, würde ich mal sagen, weil halt einfach die Hardware mit der Kapitalausstattung sehr schnell, die auch selber.

Schahab: Selber.

Philipp: Investieren oder kaufen kannst plus wir den Vorteil haben, dass wir einfach gewisse Anforderungen auch haben. Was unser Energy Network angeht, wo wir einen gewissen Batterie Typen haben. Es wird allerdings dann interessant wenn dann Player sowas wie Lizenzen hat. Das heißt die haben vielleicht eine Ausschreibung bei einer Stadt gewonnen und sind dort für eine gewisse Zeit einfach drinne, dass könnten relevant interessantes Thema sein oder eine Geografie wo wir einfach noch nicht sind, wo man sich überlegt make oder bei was? Was ist da der beste Weg?

Schahab: Jetzt also eben schon schon über über Deutschland gesprochen und auch über. Wenn wir uns den gesamten Markt mal konkreter anschauen, gibt es hier geografische Bereiche, bei denen ihr als Tier sagt Die sind für uns hochinteressant? Da sind wir bisweilen noch nicht wirklich aktiv, aber das sehen wir sehr, sehr on demand und das ist bei uns auf der Agenda und auf der Roadmap.

Philipp: Ja, ich meine, wir sind momentan mit der Ausnahme von den Emiraten sind wir eigentlich nur in Europa unterwegs und wir sind auch der Meinung, dass Europa für uns der interessanteste und beste Markt ist. Einfach aufgrund der der der, der Dichte der unterschiedlichen Städte und vor allem auch einer sehr fortgeschrittenen Infrastruktur für Fahrräder in der Wahrnehmung in der Bevölkerung für Mikro Mobilität, Mikro Qualität gibt es hier seit seid seit vielen Jahren. Also man Next Bike ist jetzt glaube ich in Deutschland seit knapp 20 Jahren oder so was das Thema Sharing ist, ist da sehr viel verbreiteter als jetzt in den USA beispielsweise, wo die Leute natürlich seit seit jeher eigentlich auf das Auto gepolt sind und die Angebote dort erst in den letzten Jahren entstanden sind. Von daher sind wir mit Europa nach wie vor noch sehr, sehr zufrieden und es gibt hier nach wie vor noch sehr viel Wachstumsmöglichkeiten, was die anderen Märkte angeht. Eher opportunistisch, muss man aber ganz ehrlich sagen. Es ist jetzt nicht.

Schahab: Das.

Philipp: Erste Ziel auf unserer Agenda momentan.

Schahab: Okay, das was du sagst in Europa gibt es noch genug Wachstumspotenzial. Sprechen wir noch mal über Fiesta, das ist ja gerade schon angesprochen. Wie breit kann und vor allem wird hier in seinem Portfolio an Produkten weiter diversifizieren? Ihr seid ja mittlerweile nicht mehr nur reiner Scooter Anbieter, Fahrräder, Roller, Scooter. Was sind so die nächsten relevanten Fahrzeugtypen?

Philipp: Ja, also ich meine, man muss, wenn man jetzt die letzten drei Jahre einmal Revue passieren lässt, dann sind wir 2018 2019 mit ESC dann gestartet, 2020 mit den Mopeds und 2021 mit den Fahrrädern. Und man muss wirklich sagen, dass jeder zusätzliche Mode, den man, den man auf die Plattform holt, eine neue Komplexität einfach mit sich mitbringt. Und diese Komplexität muss man erstmal beherrschen. Und das Beispiel Bei den beiden Mopeds ist es das ganze Thema Reparaturen, die halt einfach um ein Vielfaches komplexer sind, wo man neue Skills braucht, der Mechaniker, wo die Ersatzteilversorgung ne ganz andere.

Schahab: Ist.

Philipp: Und wo vor allem auch, dass die Hürden, die der Kunde verspürt oder die der die der Kunde erstmal über erklimmen muss, um das Fahrzeug dann zu nutzen sind einfach ganz andere. Weil ein Moped wiegt halt einfach mal deutlich mehr, fährt sehr viel schneller und das letzte Mal, dass man irgendwie mit mit 16 vielleicht eine Vespa gefahren ist, das dann auch schon. Ist auch schon ein Weilchen her. Genauso ist es auch mit den Fahrrädern. Das dauert einfach, dass das Thema Sicherheit, Reparatur, neue Maintenance, Bilder die auftreten, neue Reparatur Bilder, dass man die erst mal unter Kontrolle bringen muss. Also kurzum wir sind. Uns geht es nicht darum, jetzt maximal schnell, maximal breit zu werden und das komplette Spektrum abzubilden, sondern wir wollen erst mal das, was wir haben, beherrschen und auch gut beherrschen, weil es bringt einem nichts, da operativ irgendwelche halben Sachen zu machen. Und dann fliegt ja die, die die PNL um die Ohren, weil, weil du einfach gewisse Sachen noch nicht kannst, weil du nicht die Capacity hast, weil du die Software nicht hast. Und so weiter. Und du hast gerade angesprochen Fahrzeuge. Wir haben noch keine Fahrzeuge, also keine keine Autos oder Pods im Angebot. Wir sind aber über. Über Partner wie Sixt Free Now sind wir in diversen Apps natürlich schon vertreten und entsprechend ist das Angebot dann auch über Partner Plattformen da breit. Ähm, zum Thema Auto ist natürlich auch so eine so eine Sache. Ich meine, man guckt sich das Wettbewerbsumfeld an mit mit den relevanten Playern und da gibt es jetzt auch noch kaum welche. Also Miles hat es glaube ich mal gesagt, dass sie profitabel sind, aber alle anderen müssen auch erstmal beweisen, dass das der Case fliegt. Plus Wir sehen auch beim beim Wettbewerber Es gibt einen Wettbewerber, der hat tatsächlich auch einen Carsharing hochgezogen in den USA. Das war jetzt nicht das das Goldene vom vom Ei, muss man ganz ehrlich sagen. Also von daher abwarten, aber aber offen sein für, für, für Optionen, die sich dann bieten.

Schahab: Ja, diese zwei Fahrzeugtypen, die du gerade angesprochen hast. Roland Scooter, inwieweit ist eure Beobachtung, was die Schnittmengen angeht, also habt ihr die starke Schnittmengen, was eure Nutzer angeht oder erschließt ihr wirklich mit diesen drei Bereichen tatsächlich neue Zielgruppen? Mit Sicherheit unter anderem auch. Aber interessant dürfte auch vor allem auch sein Wie groß ist denn eigentlich die Schnittmenge? Also.

Schahab: Ja.

Philipp: Also es gibt natürlich eine Schnittmenge, das ist klar. Aber wir haben schon gemerkt über die. Mopeds ein komplett neues Segment erschlossen zu haben, hängt einfach am Use Case. Dass du damit den zehn Kilometer Bereich so von von von drei bis maximal zehn Kilometer abdeckt, wohingegen der Scooter dann eher so im Bereich bis drei Kilometer unterwegs ist. Und von daher sprechen wir. Wir sprechen einfach viele neue Kunden damit an, die Schnittmenge in Zahlen auszudrücken. Glaube ich, glaube ich. Schwierig. Und genauso ist es auch mit den Fahrrädern das, dass dort neue Kunden hinzugekommen sind. Aber man merkt natürlich auch bei den bei den bei den Skatern beispielsweise so die Argumente, warum, warum Leute einen Scooter nehmen versus einem Fahrrad. Das sind teilweise total banale Argumente wie Ich bin jetzt morgens mit dem Schnippen mit dem Sakko unterwegs und möchte mir halt nicht das Sakko in der Fahrradkette irgendwie schmutzig machen. Deswegen nehme ich ein Scooter. Und so gibt es halt für jede, für jede, für jede Kunden, für jedes Kunden Segment eigentlich Überzeugungen oder Gründe, weswegen man denen das eine oder das andere Fahrzeug nimmt. Und das ist eigentlich eigentlich sehr gut.

Schahab: Was ist von den Finanz Kennzahlen das das interessantere Segment für euch, wenn mal Fahrräder, Roller und Scooter mit so einer Benchmarks kommt? Ganz, ganz genau. Kannst du dich dazu eine Aussage hinreißen lassen?

Philipp: Die Aussage als Ich meine allein wenn du dir die Zahlen anschaust, wie viel Scooter, wie viel Mopeds, wie viel Fahrräder haben, ist glaube ich relativ klar zu erkennen, dass es dort einen Vorteil für die Scooter gibt.

Schahab: Ja, ja, okay, bleiben vielleicht bei den Guten. Ihr habt angefangen wirklich ein flächendeckendes Lade Netzwerk zu entwickeln. Ich finde das ist auch nochmal eine ganz, ganz klare Diversifikation gegenüber euren Wettbewerbern. Erinnert mich ja gewissermaßen so ein bisschen an Tesla. Ja, was Verfolgte dabei konkret? Verfolgt ihr dabei auch die Öffnung eurer Technologie? Wollt ihr, wollt ihr der STANDARD werden und wollt ihr euch auch gegenüber anderen Wettbewerbern öffnen? Google macht es ja ähnlich. Wie wollt ihr der STANDARD werden im Bereich der flächendeckenden Lade Netzwerke für eure Scooter Flotten und auch für die Wettbewerber?

Philipp: Das wäre jetzt der zweite oder dritte Schritt. Also zumindest der erste Schritt für uns ist jetzt erst mal, dass wir damit ein Angebot schaffen, was den E Scooter noch mal deutlich attraktiver macht. Wir halten nicht so viel davon, sau günstige Rabatte raus zu schleudern, wie wie wie es der eine oder andere vielleicht macht und dann am Ende da völlig in eine total schiefe PNL zu haben und Kohle nachschießen zu müssen. Von daher sind wir eher auf der kommen wir eher über das über die Ecke, dass wir einen Mehrwert Angebot schaffen wollen, wo der Kunde sich letztendlich frei Minuten erfahren kann und dadurch den Scooter Wright günstiger machen kann. Vorteil ist, dass wir dadurch neue Kunden Segmente erschließen, wie beispielsweise Studenten, die jetzt prinzipiell ein bisschen weniger gut finanziell ausgestattet sind. Aber gleichzeitig auch ein Argument gegenüber der Stadt haben. Weil natürlich der, dass das Energy Network dazu führt, dass wir auch den lokalen Einzelhandel durchaus unterstützen, weil wir einfach auch sehen, das haben wir diversen Piloten, bevor wir das Ding gelauncht haben, immer wieder festgestellt, der der durchschnittliche Kunde, der für uns eine Batterie schwappt, bleibt dann in der Regel dann irgendwann nach ein paar Minuten dort, kauft sich einen Kaugummi, einen Eis, einen was auch immer. Und das war gerade auch in Zeiten von von Korona, wo natürlich der Einzelhandel da jetzt auch an einer anderen Stelle stark zu kämpfen hatte, war das war das ein schlagendes Argument. Plus Es hilft uns natürlich auch, was die operativen Kosten angeht.

Schahab: Dort einfach noch.

Philipp: Mal den nächsten Schritt zu gehen. Du hast es gerade angesprochen. Öffnung gegenüber anderen.

Schahab: Ist.

Philipp: Sicherlich ein Thema, was bei was irgendwann mal relevant werden könnte. Allerdings müssen wir das einfach für uns jetzt auch erst mal so weit ausrollen unter Kontrolle bekommen. Bevor wir da den dritten, vierten Schritt gehen, bevor wir den 1. 02. noch gar nicht unter Kontrolle haben.

Schahab: Ist Deutschland. Da freue ich, dass das Role Model ist sicher ein sehr kapitalintensive Thema.

Philipp: Wir sind in mehreren Märkten unterwegs, was Tier Energy Network angeht. Deutschland hat dort aber 40 bis 50 % Anteil. Die Hardware an sich ist jetzt.

Schahab: Also.

Philipp: Die Die Box kostet immer gleich viel. Die Rollout Kosten unterscheiden sich ehrlicherweise nur marginal. Ist es eher dann die? Frage wie wie wird der Kunde intensiviert um die um die Batterie zu tauschen? Und letztendlich was ist auch der Scale? Bzw wie groß sind die Flotten in den entsprechenden Städten.

Schahab: Um.

Philipp: Aus dem System dann letztendlich auch einen positiven Anbieter zu machen für für unsere Flotte?

Schahab: Seid bisweilen happy mit mit der Annahme seitens der Kunden, wie wir es wie es da der Art Upgrade.

Schahab: Ja.

Philipp: Wir sind auf jeden Fall.

Schahab: Happy.

Philipp: Kunden Feedback bis dato. Es ist sehr sehr sehr positiv und insbesondere, dass das ganze, also die ganze den Prozess hinzubekommen ist halt einfach ein Zusammenspiel aus zwei Hardware Komponenten Scooter plus Box und die ganze Software muss halt einfach mitspielen. Also da gab es am Anfang, natürlich musste man sich da zurecht ruckeln, aber mittlerweile klappt das ehrlicherweise sehr gut. Was mich sehr happy macht. Ähm. Was mich aber noch glücklicher stimmt ist, dass die die Hosts, also die die.

Schahab: Kleinen.

Philipp: Spätis, Kioske usw, dass die.

Schahab: Das.

Philipp: Vermehrt sehr, sehr, sehr positiv annehmen. Das war am Anfang natürlich schon eine gewisse Überzeugungsarbeit, weil wie in jedem Retail hat einfach ein Quadratmeter Fläche, muss man erstmal beweisen, dass man dort den Umsatz auch generieren kann. Aber das Feedback, was ich dort bekomme seitens der Haus ist bisher sehr gut und wird wirklich von mal zu Mal noch besser.

Schahab: Wie geht denn mit den Incentive Kosten um? Das ist gerade schon angesprochen. Der der Nutzer muss so ein bisschen intensiviert werden. Das sind wahrscheinlich noch Kosten, die die, die weiter reduziert werden müssen, um das ganze profitabel für euch zu sehen.

Philipp: Wir fahren da unterschiedlich. Also wir Piloten das momentan einfach noch. Wir gucken welche Incentive Struktur oder die beste ist. In der Innenstadt gibt es ein bisschen mehr, in der Innenstadt gibt es ein bisschen weniger. Da jetzt klar zu sagen, was der richtige Weg für uns ist, ist momentan noch nicht möglich und ist einfach auch ein total lokales Thema, weil der ich sage mal der der Münchner Scooter Kunde ist in der Regel wahrscheinlich ein bisschen weniger preis sensitiv als vielleicht der Kunde in Berlin, Bochum oder welche Stadt auch immer. Und entsprechend muss man das sehr, sehr lokal ausspielen.

Schahab: Das heißt, da geht die wirklich auch lokal an das Thema. Mach man kurz ein Thema Schwenk Philipp Facebook hat in Italien kompletten Ausfall. Ich weiß ich ob du auch davon betroffen gewesen bist und eine WhatsApp Nachricht nicht durchgegangen sind. Auch ihr seid ja vorher vor wenigen Tagen für einige Stunden, wenn man so möchte, komplett offline gewesen. Wie stark investiert ihr aktuell in Security und Ausfallsicherheit? Und vielleicht noch die erweiterte Frage dazu Sind die Ansprüche deiner Meinung nach in den letzten Jahren auch von der Komplexität Dichte in diesem Themen Umfeld? Jetzt mal unabhängig von eurem sehr symbolischen Wachstum gestiegen.

Philipp: Also wie gesagt, es kann immer sein, dass das wir einfach das zu einem Ausfall kommt. Das hängt damit zusammen, dass wir mittlerweile in Deutschland an die 70.000 Fahrzeuge aktiv auf der Straße haben, weltweit über 100.000 Fahrzeuge.

Schahab: Und.

Philipp: Täglich welche dazukommen, kommen neue Städte dazu, User. Und so weiter und so fort. Und da kann es leider ich bin auch kein Freund davon kann es immer mal wieder zu zu Ausfällen kommen. Wir probieren die so minimal.

Schahab: Wie.

Philipp: Möglich zu halten bzw wenn sie dann auch auch stattfinden, dann natürlich auch entsprechende Kommunikation gegenüber.

Schahab: Kunden.

Philipp: Nach außen zu geben, weil wir viele Kunden haben, die da teilweise sich drauf verlassen. Und das ist auch unser Anspruch, dass das wir ein verlässlicher Partner sind. Aber wie gesagt, da sind wir, sind wir glaube ich, nicht vor vor Ausfällen gefeit. Wir haben uns dort in den letzten Jahren extrem verstärkt, was das Thema in Housing angeht. Was das Thema auch Ausfall Absicherung gegenüber Ausfälle angeht, sind dort glaube ich auch auf einem guten Weg. Teilweise hängt es natürlich auch mit mit Wartungs Maßnahmen zusammen, die dann vielleicht etwas länger dauern als als gedacht. In der Regel machen wir das immer zur Nachtzeit, um da keinen Kunden irgendwie von seiner Fahrt abzuhalten. Aber es kann durchaus mal sein, dass das ein oder andere ein bisschen länger dauert und man dann leider kann es ganz gut erfindet.

Schahab: Facebook wurde im Rahmen des Ausfalls jetzt an den Aktienmärkten sehr, sehr stark abgestraft und die Aktie diskutiert. Da sprechen wir vielleicht mal über den Wettbewerb, um bei den Aktienmärkten zu bleiben, bis es ist. Ein Wettbewerber ist mittlerweile eine Art an den Aktienmärkten auch handelbar. Bird hat angekündigt, jetzt ein über eine Spec inklusive leichtem Discount, wie ich, wie ich jetzt erlesen konnte, an die Aktienmärkte zu zeigen. Und Lime spekuliert ja auch wenn Aspekt gegebenenfalls den Gang an die Börse zu wagen. Wie ist eure Position zu zu einer etwaigen IPO als europäischer Marktführer?

Philipp: Ja, also ich glaube, wenn man sich auch die, die die Riege der Investoren anschaut, mit denen wir dort zusammenarbeiten, lernt man. Sich nicht zu sehr aus dem Fenster. Wenn man sagt, dass irgendwann natürlich auch ein VC irgendwann sein Exit haben möchte. Das ist Part of the game. Von daher so viel sei erst mal gesagt Frage ist halt wie lange. Da steht keiner von uns unter Zeitdruck. Ob das jetzt 2345 Jahre sind. Wie gesagt, die Investoren sind sind dort eher langfristig ins in uns investiert und und suchen da nicht die den schnellen Exit. Von daher geht es uns erst mal darum, die Prozesse entsprechend sauber aufzubereiten, stabil zu halten, dass wir letztendlich, wenn es denn soweit sein sollte, dann auch die Voraussetzungen mit zu bringen, die den Kapitalmarkt benötigt. Ob jetzt Spec, ob jetzt IPO muss jeder sein, seinen richtigen Weg finden. Ich persönlich gucke ein bisschen skeptisch auf den Markt momentan, weil einfach die das Signing noch mal ein anderes ist. Und auch was die Anforderungen an Due Diligence angeht, was die Anforderungen an Reporting angeht, was die Anforderungen an Profitabilität angeht, ist das eher etwas wo, wo, wo? Ich ganz persönlich, aber das ist meine meine Meinung, dass jetzt vielleicht nicht für den Königsweg halte.

Schahab: Genau.

Schahab: Wenn die IPOs eine Implikation auf euer Geschäft haben, wenn Liam und und Bird jetzt an die Aktienmärkten drängen. Oder sagst du, wir sind da relativ entspannt, wir haben eine Softbank im Hintergrund OP Obschon du ja völlig richtig gesagt hast, irgendwann wollen die vielleicht auch mal ihren Exit fahren. Glaubst du, das wird Implikationen für euch haben?

Philipp: Ist halt die Frage, was was die Reisen und was die mit der Kohle machen, die Gras haben. Momentan ist es so, dass wir Kapital seitig sehr gut aufgestellt sind und wir neben der neben der Softbank Grunde auch eine Kreditlinie von Goldman Sachs bekommen haben. Das heißt das Thema Kauf von Hardware wird größtenteils darüber abgedeckt. Von daher gibt es da jetzt keine keine Bedenken, dass wir die nächste, die nächste Zeit irgendwie noch gut, gut zurechtkommen. Ähm, wenn die jetzt noch mal über über den Speck.

Schahab: Eine.

Philipp: Menge rasen, dann musst du die musst du, die musst du das Geld auch erst mal schnell und sinnvoll deployment. Und wir sehen halt gerade bei Bird und Lahm. Um jetzt bei den Beispielen zu bleiben Wenn man die sind, die sind in den USA natürlich sehr aktiv, Marktführer beide oder eins und zwei und Europa auch schon viel unterwegs. Also Frage ist was würdest du eher neun Monate investieren? Würdest du eher in die Expansion investieren? Würdest du.

Schahab: In Mia.

Philipp: Investieren? Und so weiter. Also ich. Wir schauen uns das an, ich schaue mir das persönlich an, aber ist jetzt keiner hier, der irgendwie es mit der Angst.

Schahab: Es kann in kalten Füße, aber vielleicht ein bisschen mehr die Chance, die Börse noch an klar, stelle ich noch mal ein bisschen weiter über den Wettbewerb. Halbes möchte stärker in das Segment Food Delivery investieren. Da haben wir ja auch wir sind gerade in Berlin und Total Food Delivery war, wenn man so möchte. Wie stehst du denn grundsätzlich zu dem Thema Food Delivery Markt und einem etwaigen Einstieg von von Wettbewerbern in diesem Segment, die häufig auch große Schwierigkeiten haben, die letzte Meile zu dominieren? Ist das? Ist das ein relevantes Diversifikation Spiel? Und kannst du dir vorstellen, dass die perspektivisch auch verstärkt und aus dem Food Library einsteigt? Also ich.

Philipp: Ich kann die Theorie dahinter total verstehen. Muss ich ganz ehrlich sagen, weil du als guter Anbieter natürlich eine Menge Assets auf der Straße hast, im Sinne von Personal und Fahrzeuge, die sowieso schon unterwegs sind. Und von daher die die rationale, die dahinter steckt, die erschließt sich mir.

Schahab: Uber hat es ja auch gemacht mit soweit.

Philipp: Genau jetzt schaue ich aber. Also ich meine halbes ist sicherlich ein Beispiel, aber ich glaube das prominentere Beispiel ist Bolt, die jetzt 600 oder 700 Millionen gerast haben und gleichzeitig im Scooter Markt aktiv sind. Die haben Food Level Business, die Ham Right Healing Business und die haben einen Gorillas äquivalent oder wollen Gorillas äquivalent aufbauen. Also die nutzen momentan ihr Scooter Geschäft primär dazu, um die Akquisition im Vergleich zu zu zu einem Google beispielsweise zu senken und gehen davon aus, dass die Kunden, die sie halt innerhalb von der kürzesten Zeit akquiriert haben, durch sehr günstige Preise, dass es dort eine hohe Überschneidung gibt an Leuten, die dann tatsächlich auch Food bestellen oder sich ihr Essen nach Hause liefern lassen. Ich bin ein bisschen skeptisch, wenn du sagst, im Scooter Geschäft gehst du mit einem Cent die Minute an Start oder 0,05 € die Minute. Jetzt haben ist ein bissl erhöht, brutal defizitär. Nur eins. Und dann davon auszugehen, dass du in einen zweiten defizitären Markt reingehst, wo noch ein viel krasser Wettbewerb eigentlich gerade herrscht. Also jetzt gegen den Flink, gegen den Gorillas, gegen Getier, gegen den Dor, der schon so weiter an zu stinken. Hui, hui, das ist schon, das ist schon gewagt. Und momentan hat es dort auch noch keiner bewiesen, dass dort die, die die krassen Margen sind. Also von daher, ich sehe es aus. Aus einer externen Perspektive sehe ich es als eher schwierig an, weil halt einfach keiner der Märkte an sich genommen bisher gezeigt hat, wirklich profitabel zu sein. Also wäre es jetzt keine Ahnung. Das Äquivalent wäre wahrscheinlich man man man würde als Apple.

Schahab: Irgendein.

Philipp: Extrem günstiges Produkt auf den Markt schmeißen, was dann die Jugendlichen cool finden. Und dann der erste PC den sie sich kaufen, wird dann Mac sein oder das erste Telefon wird ein iPhone sein, dann würde ich es verstehen, weil dann investierst du um danach letztendlich die, die die Deckungsbeitrag zu bekommen. Aber das sehe ich in dem Modell einfach noch nicht, weswegen ich aus meiner Perspektive wieder gesprochen, dass mir erst mal anschaue und gucke, wie das wie das bei anderen läuft.

Schahab: Bedeutet eine Hypothese ist die Kasse Lifetime Value wird durchaus verlängert durch die weitere Wertschöpfung, aber sie wird defizitär verlängert. So genau das ist. Genau. Okay.

Philipp: Also. Also wird dein Beitrag kritisch.

Schahab: Betrachtet, ist das natürlich Käse.

Philipp: Deine Katze mehr Cost sind beim Scooter. Wenn du das vergleichst mit anderen Möglichkeiten, um an Kunden zu kommen, sind sie eventuell sogar ein bisschen geringer. Aber dann musst du dir halt auch anschauen. Die Leute, die du da momentan in deinem Panel bekommst und die auf deiner App sind, sind das tatsächlich auch die Kunden, die dann das Essen bestellen und wenn? Also wenn ich schaue, wer momentan für einen Cent auf dem Bolt Scooter rumfährt, dann würde ich sagen, da ist die Überschneidung nicht so groß, weil das sind insbesondere viele, viele Jugendliche, also viele sehr junge Fahrer.

Schahab: Das ist okay, es geht für dich, für dich zumindest gedanklich gar nicht auf.

Philipp: Okay, ich finde den Case interessant. Ich habe da momentan noch so ein bisschen meine Probleme zu sehen, dass das wirklich das ist ultra sinnvoll ist. Aber auf der anderen Seite Respekt an, auch an den Wettbewerber. Ich meine die die sechs 700 Millionen muss man erstmal reizen und die die WCs, die da im Hintergrund stehen, die, die haben sich sicherlich den Käse angeschaut und da gibt es viele smarte Leute, die sagen Hey, irgendwie glauben wir schon daran. Also von daher will ich das auch überhaupt nicht abtun. Ich meine.

Schahab: Gewisse Fantasie ist vorhanden. So, jetzt haben wir sehr, sehr viel über den Wettbewerb gesprochen, also ein bisschen über Brand Loyalität. Die Markt basieren für den Scooter Markt sind ja aktuell noch gering, zumindest nach meiner Wahrnehmung, wie wir zum Beispiel auch anhand von Boost Bikes aus den US Staaten sehen, die über ein Fundraising es zumindest geschafft haben eine gewisse Wiese aufzubauen. Natürlich noch weit, weit entfernt von den großen Playern. Wie stehst du generell zum Thema Brand Loyalität? Bin ich als Nutzer gewillt ein Tier Bike zu nehmen, wenn auch ein Lime Big nebenan steht? Und der Wettbewerb wie wie schafft ihr es eine Brand Loyalität aufzubauen? Oder seid ihr am langen Ende einfach einem massiven Wettbewerbsdruck, der vor allem darauf basiert, wer die kostengünstigsten rights anbietet? Wie versucht ihr das Thema für euch zu cracken?

Schahab: Ja.

Philipp: Also prinzipiell was. Was wir feststellen ist Im Vergleich zu anderen Geschäftsmodellen ist die Loyalität der Kunden jetzt eher nicht so hoch. Muss man, muss man ganz klar sagen. Und auch aus vielen Gesprächen von von Nutzern hört man natürlich immer wieder Ja, man hat viele Apps auf dem Handy und entsprechend muss man sich dort natürlich als als Anbieter auch hervortun, um den Kunden jedes Mal wieder zu überzeugen. Was wir sehen, ist, dass das Thema Verfügbarkeit mehr oder weniger das wichtigste Kriterium ist. Noch, noch, noch vor dem Preis. Eigentlich allerdings natürlich auch nicht für jede, jede Kundengruppe, also für die Kundengruppe, die wir.

Schahab: An uns.

Philipp: Anschauen. Also ich sage mal ganz grob gefasst Young Professionals.

Schahab: Ist, steht.

Philipp: Steht Verfügbarkeit an erster Stelle, weil es einfach darum geht, maximal schnell komfortabel von A nach B zu kommen. Und beispielsweise, wenn man das vergleicht mit anderen Möglichkeiten.

Schahab: Wie.

Philipp: Carsharing oder so was, da beispielsweise die Parkplatzsuche wegfällt und man entsprechend, auch wenn die Höchstgeschwindigkeit nicht so hoch ist, beim beim Thema Parken einfach spart. Auf der anderen Seite bei einer Kundengruppe wie eben von Bolt angesprochen. Da ist sicherlich das Thema Verfügbarkeit nicht nicht super relevant, sondern eher halt der Preis, weil es da vermehrt um um Fun Rights geht. War jetzt neulich.

Schahab: Im.

Philipp: Am Gleisdreieck Park. Da sieht man halt viele Jugendliche, die da Spaß haben mit mit den diversen Shootern. Wir entscheiden uns bewusst dafür, eher das Young Professional Segment anzugehen, mit einer klaren Botschaft, mit dem klaren Branding, dass wir sagen, wir differenzieren uns primär über unsere, über unseren Sustainability Gedanken. Das heißt, bei uns ist jeder, jede Fahrt komplett CO2 neutral. Das was wir selber an Emissionen nicht verhindern können bzw das was durch die Produktion entsteht, wird Offset it. Und wir glauben einfach, dass unser Segment auch darauf Wert legt. Das zweite ist, dass wir uns natürlich auch über die Hardware differenzieren. So haben wir beispielsweise einen Ein Handy Halter mit Ladestation. Wir haben teilweise in vielen Städten, wir haben in vielen Städten Helme integriert, wir haben integrierte Blinker.

Schahab: Wir haben den.

Philipp: Robusten, komfortablen und am besten beschleunigten Scout. Also du merkst schon viele Unterschiede, wenn du, wenn du sie alle mal Probefahrt fährst. Und das ist den Kunden dann tatsächlich auch was wert. Aber man muss den Kampf halt oder man muss das immer wieder aufs Neue unter Beweis stellen, dass man die Verfügbarkeit auch bieten kann. Dann nutzen die Kunden unseren anderen Scooter. Wenn du die Verfügbarkeit nicht bietest, dann sind die eben beschriebenen Werte fallen sehr schnell zurück, weil halt einfach dann der Komfort Gedanke im Vordergrund steht und man sagt naja 200 Meter weiter zum zum Tier Scooter zu laufen versus Ich habe in 20 Metern den Birds Scooter dort stehen. Diesen Trade off machen wenige Leute wahrscheinlich.

Schahab: Okay, das heißt, du sagst, Verfügbarkeit schlägt definitiv auch Brand Loyalität.

Philipp: Verfügbarkeit schlägt in der Regel Brand Loyalität. Wobei Brand Loyalität, wenn du sie einmal aufgebaut hast, ein zweiter, sehr wichtiger Faktor ist.

Schahab: Sprechen wir ein bisschen über Brand Loyalität. Also Fahrzeuge sind ja mittlerweile nicht mehr nur über eure eigene Applikation, sondern auch über Sax oder Move etc. verfügbar. 0.1 Wie wichtig sind diese Partner und 0.2 Wie schafft ihr es dennoch eine Brand Loyalität aufzubauen, wenn ihr über diese Meta Meta Netzwerke letztendlich den Nutzer einfach nur vermittelt bekommt?

Philipp: Wie wichtig sind diese Netzwerke für uns? Das ist, wenn du jetzt den reinen Umsatz dir anschaust, müssen wir ganz klar sagen Unser natives Pay to go Geschäft also über unsere eigene App. Das setzt natürlich nach wie vor noch den allergrößten, größten Teil der Top Line um, aber es ist für für die Neukundengewinnung einfach sehr, sehr relevant. Gerade von von Touristen Leuten, die neu in die Stadt kommen. Die haben in der Regel eher ein.

Schahab: Google Maps auf.

Philipp: Dem Smartphone als als die Tier App, wenn es hier nicht in der jeweiligen Stadt gibt. Also von daher ist es ist ein für uns ein Akquisition Tool.

Schahab: Was uns.

Philipp: Wenn wir uns die Zahlen anschauen, sehr sehr dienlich ist. Muss muss muss man klarerweise sagen. Die Frage ist dann halt immer nur wie schaffst du es, wenn der Kunde einmal von Google Maps.

Schahab: Auf.

Philipp: Auf Tier umgesprungen ist, dann dort die Barrieren so gering wie möglich zu halten, die Friktionen so gering wie möglich zu halten, dass er dann tatsächlich auch dort bleibt. Klar, trade off. Was ist gesagt? Brand Loyalität ist jetzt in. Im digitalen Ökosystem siehst du halt einfach nur drei unterschiedliche Anbieter. Jetzt bei Google Maps beispielsweise. Da ist dann die Die Frage.

Schahab: Kommt.

Philipp: Dann eher über die Hardware, wie du dich differenziert. Und klickt der Kunde dann eher auf den Leim oder auf den auf den Voice Code und auf den Tiers Scooter? Je nachdem, in welchem Zustand die Hardware ist, wie das Gute aufgestellt ist, wie sauber er ist, das rein, das Äußere einfach.

Schahab: Okay, habe ich verstanden. Lassen Sie mal über euer Business Geschäft sprechen. Wie entwickelt sich hier Ihr Business? Ist das für euch ein relevantes Business? Wie entwickelt sich das Ganze? Und was ist vor allem auch der Gedanke dahinter?

Philipp: Ja, also es ist. Es ist nach wie vor noch ein ein kleineres Projekt von uns, muss man sagen, wir haben da einen Team, was, was, was, was auf Geschäftskunden zugeht. Und die ersten Ergebnisse sind ehrlicherweise sehr vielversprechend, müssen dazu aber auch sagen, dass es erst mal ein geschlossenes System ist, was insbesondere auf kleine und mittelständische Unternehmen abzielt. Größere Unternehmen wie Siemens, Volkswagen, die haben anderen eher eigene oder übergreifende Lösungen, wo dann alles alle möglichen Modes gebündelt werden. Und dann gleich in SAP Integration für Reisekosten. Und so weiter und so fort. Das können und wollen wir auch in dem jetzigen Zeitpunkt noch gar nicht. Von daher ist das ist es völlig fein, erst mal mit mit einer kleinen Lösung zu starten, zu schauen, wie das wie das Angebot angenommen wird vermag. Und die ersten Ergebnisse sind sind sehr positiv. Und gerade jetzt, wo die Firmen, auch was die ganze Debatte angeht, über Mitarbeiter, Mobilität, Firmenwagen ja nein, da merkt man, dass sich da viel dreht, viel im Umbruch ist. Und solche Angebote, wie wir sie da momentan haben, einfach, einfach gut, gut auch angenommen werden. Aber es ist Vergleich im Vergleich zu zur zur Standardlösung, die wir haben. Per se co ist es nach wie vor noch ein kleinerer kleineres Feld.

Schahab: Ganz klein Segment. Nachvollziehbar? Ja. Sprechen wir noch mal über euer Geschäftsmodell. Du hast es gerade angesprochen Pay as you go. Neben dem Right Sharing ist ja ein weiterer Revenue Streams Stream bei euch, der das Produkt verkauft. Welche Rolle glaubst du, kann Werbung perspektivisch bei euch spielen als Stream oder sagst du könnten wir? Aber spielt Stand heute gar keine Rolle für uns?

Philipp: Nein. Also wir sind dort einfach aufgrund der der Fläche, die auf dem Scooter verfügbar ist extrem limitiert. Also da gibt es noch irgendwie einen Edeka Logo drauf zu drucken oder so was. Das würden die meisten Kunden glaube ich überhaupt nicht, nicht, nicht, nicht, nicht wahrnehmen. Wir haben das in beispielsweise in Ingolstadt hatten wir eine Partnerschaft mit mit Audi und dann unten am Scooter waren halt die vier Ringe zu sehen. Das war ganz lustig, aber das war. Das ist ein sehr spezielles Setting, weil es einfach eine Autostadt ist. Ich glaube, und man sieht es ja auch an, an Next Bike beispielsweise in Berlin fahren die mit Werbung rum, weil dort einfach viel mehr Fläche hast. Und das ist ein interessantes Feld, muss man sagen. Aber es kommt natürlich auch immer darauf an, mit wem, mit wem schließt man dort eine Kooperation? Welche Werte der des Partners möchte man dann dann auch vertreten? Aktuell noch keine. Keine Entscheidung dazu getroffen. Also alle Fahrräder, die du, die du momentan bei uns rumfahren siehst, die sind, die sind allein im Tier Branding unterwegs. Aber an sich ist, je größer das Fahrzeug wird, desto optionaler wird dann auch diese Möglichkeit.

Schahab: Das ist eine Hypothese, das Location Based Advertising sehr gerne, aber aktuell fehlen uns vor allem auch die Screens und die Flächen dafür. Ja, okay, gut. Welche weiteren Streams sind vorstellbar? Wir haben jetzt gerade über Werbung gesprochen und so ein bisschen Blick nach vorne, ein bisschen Fantasie entwickeln bei unseren Zuhörern und Zuschauern. Was? Was kann man denn aus so einem Geschäftsmodell vielleicht noch an zusätzlichen Streams entwickeln? Ein bisschen Glaskugel nach vorne blickend ja, das ist generell möglich.

Philipp: Also wir haben natürlich eine App mit mittlerweile mehreren Millionen Nutzern und Kunden, die, die regelmäßig unsere unsere Dienste nutzen. Und da kann man sich natürlich schon diverse Sachen überlegen, wo man sagt Hey, das ist auch für andere theoretisch interessant bzw kann man Kooperationen und Partnerschaften eingehen. Ansonsten die angesprochenen Modes, also weitere Fahrzeugtypen. Unser Ziel ist es, die die Stadt in dem Sinne zu schonen, in dem Sinne die Mobilität hin zum Guten zu verändern, dass man einfach eine eine Alternative zum Fahrzeug, zum Auto bietet und anstatt halt einfach Sachen zu verbieten. Sind wir der Meinung, musst du Alternativen anbieten, die halt einfach sich sinnvoll in den Lebensalltag der Leute einbinden lassen. Und da gibt es diverse Möglichkeiten darüber über weitere Fahrzeuge da den Schritt zu gehen. Aber auch immer wieder.

Schahab: Mit.

Philipp: Mit einer gewissen Vorsicht das erstmal unter Kontrolle zu zu behalten.

Schahab: Ähm.

Philipp: Weitere Optionen. Ähm sicherlich über über Partnerschaften, die relevant sein.

Schahab: Könnten.

Philipp: Ich glaube, es sind erst mal so die die drei ohne zu viel zu verraten. Sehr gut.

Schahab: Dass gerade angesprochenen Städte onen wie brutal. Du hast ja vorher auch schon einige andere Stationen absolviert. Hier ist ja nicht deine erste Station. Wie brutal ist der Verdrängungswettbewerb in dieser Branche? Also so ein Benchmark. Empfindest du das schon als sehr, sehr starken Verdrängungswettbewerb, den ihr auch unterlegen seid? Wobei ihr da sehr, sehr gut mitmischt als europäische Marktführer. Oder sagst du ist es eigentlich läuft das noch ganz, ganz gesittet ab.

Schahab: Hm.

Philipp: Also man muss sich die noch mal zurückversetzen, 2019, als wir gestartet sind. Sind wir mit einem Zehntel des Kapital aufgenommenen Kapitals im Vergleich zu einem Bird und Lim gestartet und haben es geschafft, aus dieser verhältnismäßig kleinen Summe dann doch.

Schahab: In in.

Philipp: Europa Marktführer zu werden.

Schahab: Hier habt ihr es geschafft. Was war Secret Source?

Philipp: Die Secret Service setzt sich aus. Aus viele. Aus vielen Dingen, glaube ich zusammen. Ich glaube, das erste ist du. Du musst natürlich die Märkte verstehen. Du musst vor Ort sein. Es ist ganz schwierig, aus aus Kalifornien heraus zu verstehen, wie in Bochum beispielsweise der, der der Bürgermeister tickt oder welche Städte in Deutschland wann wie gelauncht werden. Oder das Thema Arbeitsbedingungen, also in Deutschland mit dem Computer Model an den Start zu gehen. Das war halt einfach nicht die richtige Entscheidung. Und solche solche Punkte haben wir einfach von Anfang an glaube ich, gut einschätzen können.

Schahab: Ist das die Achillesferse gewesen oder sagst du wirklich so diese kulturellen Unterschiede mit, mit, mit einer Arroganz aus aus den Staaten? Kannst du in Deutschland nicht einfach mit demselben Role Model erfolgreich werden?

Philipp: Weiß ich nicht. Arroganz also. Denn der deutsche Markt tickt einfach so, dass einfach extrem viel über die Städte laufen muss. Und ich hatte vorhin darüber gesprochen O Bike Mobile. Das war so ein Schlüsselmoment für die für die deutsche Verwaltung, wo sie alle plötzlich überrannt wurden von 4000 Fahrrädern in München, die in den Bäumen gelandet sind, die in der Isar landen, landeten und der die Die Städte waren einfach komplett machtlos für ein paar Monate lang. Und aus dem haben sie einfach wahnsinnig viel gezogen und waren entsprechend skeptisch, was die Gute angeht. Und dort mit den oder den Städten einen Partner zu bieten, der wirklich vor Ort ist, der bei jedem kleinen Problem was, was, was auftritt, diskussions bereit ist, offen ist. Ich glaube das ist das ist das ist eine Markt Gegebenheit, die man einfach hier beachten muss und die man verstehen muss. Und ich glaube, da haben es ausländische Wettbewerber teilweise einfach so nicht nicht ernst genommen. Da kann man vielleicht sagen, das ist erste Das zweite.

Schahab: Ist eine einen.

Philipp: Wille und auch eine Geschwindigkeit, um Veränderung und Verbesserung auf die Straße zu bringen. Also bestes Beispiel die austauschbaren Akkus. Da waren wir 2000 und 20. Anfang 2020 waren wir die ersten, die die, die flächendeckend die Shopping Batterie ausgerollt haben. Und nicht, dass das die anderen vielleicht nicht gekonnt hätten. Aber ich glaube, mit dieser Stringenz und mit diesem Willen, das so schnell in die Fläche zu bekommen hat es hat es.

Schahab: Keinen, kein anderer da.

Philipp: Gemacht. Und man muss natürlich auch sagen, immer wenn man neue, neue Innovationen auf die Straße bringt, musst du dich auch darum kümmern. Wie, wie die, die die Nachteile, wie kannst du die kompensieren? Also beispielsweise bei den Batterien. Klar denkst du deine Kosten um einen signifikanten Anteil, hast aber auf der anderen Seite einseitig den Nachteil, dass das Gute halt einfach nicht mehr so gut stehen muss. Dann halt die überlegen wie wie kannst du das kompensieren? Genau das. Diese beiden Faktoren, würde ich sagen, haben dazu beigetragen, dass wir ganz gut unterwegs sind.

Schahab: Dass die Städte darauf angesprochen. Philipp Gleichzeitig auf der politischen Ebene lässt sich da nicht so viel trennen, weil die Städte entsprechend große Freiheiten haben. Betreibt Ihr wirklich People Business? Also du, du hast gerade gesagt, in Deutschland ist es eben auch wichtig, einen Connection zum Bürgermeister aufzubauen, um da wirklich dann eben auch die Diaspora aufstellen zu dürfen. Meine Frage ist People Business Fragezeichen Wie steuert ihr das bei euch im Haus und politische Aktivitäten? Also kann man schon sagen, ihr macht gewissermaßen politische Lobbyarbeit.

Philipp: Politische Lobbyarbeit ist vielleicht ein bisschen ein sehr großes Wort, aber es ist, wie du gesagt hast, ein People Business. Es ist ein sehr lokales Business, ist ein extrem heterogenes Business. Das, was in Münster gilt, kann in Kassel, kann in Hamburg, kann in München wieder komplett anders sein. Und von der Steuerung muss man halt gewillt sein, a erst mal die Ressourcen und in die Ressourcen zu investieren. Eine Organisation aufzubauen mit den entsprechenden Kompetenzen und dann in der Steuerung muss es auch extrem hoch als Prio verstanden werden und aufgehängt werden.

Schahab: Und.

Philipp: Entsprechend auch die der Wille an an an runden Tischen.

Schahab: Am.

Philipp: Austausch mit der Stadt teilzunehmen. Das muss absolut top priorisiert werden. Auf der Bundesebene muss man jetzt einfach mal schauen, wie sich wie sich gerade in der Regierungsbildung und danach dann auch im politischen Alltag die die Situation ändert. Ich bin ehrlicherweise ganz guter Dinge.

Schahab: Und.

Philipp: Alles andere, schauen wir mal.

Schahab: Die Machtverhältnisse verändern, sehe ich ich glaube auch eher zu euren Gunsten. Ich springe jetzt mal über Softbank. Mittlerweile ist ja Softbank über sein seine Vision Fund zwei bei euch investiert. Darüber hinaus habt ihr euer Management durch ehemalige Manager seitens Tesla und und Lift etc. noch weiter gestärkt. Was macht das eigentlich konkret in dieser hohen oder in diesem hohen Tempo der Professionalisierung eurer Organisation mit der Organisation? Was passiert da? Unternehmenskulturen? Vielleicht kannst du uns da mal so ein bisschen abholen.

Philipp: Ja, also ich meine, wir waren. Von Anfang an waren wir extrem dezentral aufgestellt und extrem digital aufgestellt. Das heißt, Corona hat uns beispielsweise kaum aus der Bahn geworfen, was zumindest die Arbeitsprozesse angeht. Und um ein Beispiel zu geben jetzt im letzten Jahr auch sind wir noch mal was die Anzahl der Städte angeht, sind wir um 80 % gewachsen, was die Flotte angeht, haben uns verdoppelt.

Schahab: Und.

Philipp: Da kann man jetzt nicht sagen, nur weil wir mehr Leute haben, wird dann auch automatisch werden die Prozesse langsamer oder wir werden weniger performant. Also das sieht man an den Zahlen nicht. Wir wachsen de facto immer noch mit, mit, mit einem zwei x pro Jahr eigentlich, eigentlich, eigentlich weiter, was sehr schön ist. Von der Kultur ist es sehr stark. Im Recruiting natürlich. Also fängt beim Recruiting an, auf den Purpose zu achten. Ich glaube, das ist bei uns extrem ausschlaggebend, dass die Leute, die bei uns anfangen, wirklich alle gewillt sind, für das Gleiche zu kämpfen, mit der gleichen Motivation ins Büro zu gehen.

Schahab: Und.

Philipp: Einfach auch wissen oder wissen letztendlich, warum sie das Ganze machen. Das ist jetzt nicht nur ein Nine to Five Job, wo am Ende des Monats Kohle aufs Konto kommt, sondern es steckt sehr viel mehr dahinter. Und allein das ist ein verbindendes Element, was dazu führt, dass wir einfach sehr gut miteinander funktionieren und dass einfach auch der die, die die berühmte extra Meile da durchaus gerne gegangen wird.

Schahab: Wie schafft ihr das? Ist Mindset aufrecht zu halten? Euch gibt es ja jetzt auch schon ein paar paar Jährchen. Drei Jahre, die dieses Mindset, trotzdem so schnell zu agieren wie ein junges Start up links zu überholen. Wie bindet ihr eure Mitarbeiter, die ja wie SAP Anteile aktiv so wie wir sind, so Mitarbeiterbindung bei euch?

Philipp: Ja, wir haben in der Tat einen Aesop für fast alle Mitarbeiter, also ausgenommen.

Schahab: Eine.

Philipp: Eine kleine Berufsgruppe. Aber das allein ist schon mal für für die allermeisten Mitarbeiter eine wahnsinnige Ehre auf der einen Seite und andererseits natürlich auch Motivation, längerfristig an dem Erfolg der Firma mitzuarbeiten. Darüber hinaus, ich sag mal die, die die klassischen Incentives Maßnahmen Programme, die die Berliner Startup so hat. Aber es ist halt definitiv nicht der der Aspekt, der der der Kohle, der im Vordergrund steht, sondern insbesondere dieser, der eben angedeutete.

Schahab: Der.

Philipp: Purpose. Ansonsten ist es ist die Herausforderung, die die, die, die Kultur, die die teilweise im Berliner Office. Sehr gut transferieren lässt und gut, gut erlebbar ist. Die dann aber auch ins Hohe Haus.

Schahab: In ihn, in.

Philipp: Die Kleinstadt zu holen. Und da gibt es einfach gewisse Maßnahmen, die uns sehr am Herzen liegen, wie wir, wie wir beispielsweise eine Warehouse Ausstattung machen.

Schahab: Oder.

Philipp: Welche Incentives bei uns die Fahrer bekommen. Also jetzt sei es jetzt irgendwie eine Sofaecke, freier Kaffee, freies Wasser. Und so weiter. Oder auch regelmäßig Grillfest. Um dem um da einfach eine Gemeinschaftlichkeit zu bieten. Um die Leute langfristig zu binden. Weil gerade in dem Segment der der Fahrer ist natürlich auch gerade jetzt in diesem Jahr ein totaler Wettbewerb ausgebrochen und wir müssen extrem aufpassen.

Schahab: Und.

Philipp: Ansonsten eine sehr eine Steuerung, die einfach sehr fokussiert auf die Region ist und weniger durch durch durch die durch die Zentrale gesteuert wird und mit jeder Region einfach auch auf die, die die lokalen Marktbedingungen am besten eingehen kann. Und das funktioniert ehrlicherweise ganz gut.

Schahab: Das ist ein sehr fragmentierter Markt. Wo du gesagt hast, die regionalen Unterschiede sind sehr, sehr, sehr, sehr relevant, stelle ich mir in der Steuerung auch hochkomplex vor. Durch diese, durch diese Fragmentierung würde würdest du das so unterstreichen?

Philipp: Ja, wobei du natürlich in der Steuerung extrem viel auch standardisieren kannst. Also wir haben wir haben Super Zentral Funktionen, die uns System seitig extrem entlasten, uns extrem im Hintergrund mit mit Auswertungen, mit Empfehlungen weiterhelfen. Wir haben einen exzellenten Austausch, was was Workshops angeht, lernen voneinander Best Practice Sharing zwischen den unterschiedlichen Märkten. Also das ist also wieder wir sind von Anfang an eine digitale Firma gewesen und entsprechend ist auch, dass das on boarding letztendlich für neue Mitarbeiter sehr effizient. Sehr schnell kriegst ein Laptop, du kriegst deine Zugänge und hast dann Zugriff auch auf alles. Aber es ist einfach nur eine Frage der Zeit, bis du bist, du das bist, du das verinnerlicht hast. Und das macht es in vielerlei Hinsicht extrem einfach.

Schahab: Du hast gerade angesprochen Ihr seid eine digitale Company, Software oder Hardware. Was? Was, was? Was seid ihr am Ende? Ihr macht beides.

Philipp: Wir machen beides. Also kannst du kannst du gar nicht so voneinander trennen, weil wir können unsere unsere Hardware nicht ohne die Software operieren. Letztendlich sind müssen wir eine Kunden zentrierte Firma sein. Letztendlich müssen wir Verfügbarkeit bieten. Letztendlich müssen wir jedes Mal, wenn wenn der Kunde absteigt vom Skoda, muss er das Gefühl haben Hey, wow, das hat jetzt Bock gemacht. Das hat mich komfortabel und schnell von A nach B gebracht. Das und letztendlich auch eine Mission gedient, nämlich die Stadt autofrei zu machen. Und da braucht man halt einfach Alternativen für.

Schahab: Wenn man sich die Börse Prospekt anschaut, sehen sehen die Wettbewerber sich tatsächlich auch auch erst als Software Company. Wahrscheinlich aus Gründen aber nachvollziehbar dargestellt, dass viele Blick nach vorne so ein bisschen Glaskugel was was können wir in naher Zukunft noch von von Team Mobility erwarten?

Philipp: Also wir sind sicherlich. Also du wirst noch eine Menge von uns hören. Ich glaube, so viel sei erst mal erst einmal gesagt Wir sind auf einem auf einem sehr guten Weg aktuell. Wir merken, dass die auch die langfristigen Investments, die wir getätigt haben, dass die anfangen, Früchte zu tragen, dass die Ideen, die Differenzierung, die wir früh angestoßen haben, wie ein Tier, Energie, Natur, dass die teilweise vom Markt auch kopiert werden. Wir sehen, dass ein Investment auch viel in die Zusammenarbeit mit den Städten siehe Paris, siehe London, wo wir die die Ausschreibung in den größten europäischen Städten gewonnen haben, dass das sich solche Investments einfach langfristig auszahlen. Und in Summe bin ich da echt echt sehr froh, dass das vom vom Management angefangen bis runter in die bis zu den Fahrern in den Warenhäusern, in den Städten.

Schahab: Dass dort ein.

Philipp: Zusammenhalt und eine gemeinsame Vision herrscht, die es ermöglicht, auch die nächsten nächsten Jahre weiterhin erfolgreich zu sein. Und ich freue mich was, was was kommt. Es gibt viele Chancen, die auf dem Weg liegen und bin bin da sicher, dass dass wir da die richtigen Schritte gehen werden.

Schahab: Tolle Wachstums Opportunity. Jedenfalls, du hast gerade das Thema Vision angesprochen. Was, was, was ist. Vielleicht noch mal abschließend eure Vision, das Thema was, was? Was mich als Mitarbeiter vielleicht auch elektrifiziert und in. Motivation auslöst. Was? Was wollt ihr? Was? Eure Vision.

Philipp: Die die Vision ist? Change Mobility vor gut. Also auf Deutsch die, die die Mobilität in der Stadt hin zum Guten zu verändern. Und das hin zum Guten kann man, glaube ich, ganz plastisch am Beispiel von Paris klarmachen, wo vor drei, vier Jahren sich da einfach noch der der Verkehr komplett durch die Stadt gezogen hat. Und mittlerweile siehst du an vielen Ecken, dass Straßen freigemacht werden für Fahrradwege für Fußgänger. Wege, dass es eine intelligente Verkehrsplanung gibt, dass immer mehr Grünflächen entstehen, dass immer mehr Micro Mobilitäts Angebote gefördert werden, dass die Integration in Richtung ÖPNV immer besser funktioniert. Und ich glaube, so so ein Pflänzchen was, was langsam immer stärker wird, wollen wir auch in anderen Städten sehen und entsprechend arbeiten wir aktiv mit der Stadt zusammen, um das in die Realität zu bringen. Aber es braucht halt immer auch beide Seiten. Die, die, die, die, die anpacken, die auch bereit sind, dann Maßnahmen zu ergreifen, wie Parkflächen umwidmen. Und so weiter. Aber das ist eigentlich das Was, was die Leute hier motiviert, dass sie sagen Hey, wir, es gibt einen Klimawandel, es gibt die Möglichkeit, da jetzt einfach so weiterzumachen wie bisher. Oder man verbringt acht Stunden seiner seiner Tageszeit mit einem Thema, wo man tatsächlich eine Veränderung in der eigenen Stadt bewirken kann, was dazu führt, dass die Stadt an sich lebenswerter wird, dass weniger Fahrten mit dem Auto durchgeführt werden und vielleicht irgendwann weniger Autos verkauft werden, weil halt einfach das Angebot in der Stadt so gut ist.

Schahab: Und.

Philipp: Du die Notwendigkeit vielleicht bis auf einen Urlaub oder so was mal abgesehen nicht mehr hast, dein eigenes Auto zu nutzen und das das treibt sehr viele an, das finde ich extrem bewundernswert in dieser Firma und lohnt sich dafür aufzustehen morgens.

Schahab: Das ist eine tolle ideologische Vision. Finde ich sehr gut. Wie intensiv nutzt du selber hier? Du, du kommst ja aus München. Also erzähl, wie häufig nutzt du? Nutzt du.

Philipp: Die, die.

Schahab: Es gut oder Fahrräder? Wie aktiv bist du selber?

Philipp: Fahrräder haben wir leider in München noch nicht. Wir haben das Glück, Mopeds und Scooter in München zu haben. Und ich nutze die mehrfach, täglich.

Schahab: Mehrfach, täglich, täglich.

Schahab: Und.

Philipp: Bin danach wie ich. Also ich werde ehrlicherweise nicht müde davon. Und es ist für mich, gerade wenn das Wetter schön ist, einfach die die angenehmste oder auch teilweise je nach Strecke natürlich effizienteste Art, um von A nach B zu kommen. Und von.

Schahab: Daher ist Herr Weise.

Philipp: Sehr.

Schahab: Sehr gut. Philipp, vielen, vielen herzlichen Dank für das sehr kurzweilige, schöne Gespräch. Ich habe jede Menge lernen können und ich hoffe, unsere Audience auch. Und damit beenden wir ja auch heute das Gespräch. Und nochmal herzlichen Dank von unserer Seite aus. Danke auch an euch. Sehr schön!